Wenn das Projekt “nebenher” läuft

Komplexe Projekte haben oftmals die Eigenart, dass hiervon weite Teile des Unternehmens betroffen sind. Das betrifft nicht nur die Auswirkungen des Projekts, sondern auch die am Projekt beteiligten Ressourcen. Vor allem strategisch wichtige Projekte, die im besonderen Fokus der Unternehmensführung liegen, haben diese Eigenart. Insbesondere in Organisationen mit einer ausgeprägten und auf Effizienz getrimmten Linienstruktur (und damit eigentlich in den meisten Unternehmen) findet sich keine Struktur, die sich ausschließlich mit der Durchführung von Projekten beschäftigt. Für übergreifende Rollen in einem Projekt (wie z.B. Projektmanagement, PMO, Testmanagement etc.) sind erfahrungsgemäß in vielen Unternehmen Strukturen vorhanden, doch die Spezialisten – unabdingbar für die operative Durchführung eines Projekts – sind in aller Regel im Tagesgeschäft der Linienstrukturen beheimatet.

In einer derartigen Konstellation wird es nur schwer bzw. in vereinzelten Fällen unmöglich sein, die für das Projekt benötigten Fachkräfte aus dem Tagesgeschäft loszueisen um sie im benötigten Umfang für das Projekt einsetzen zu können. Im Extremfall findet der Projektleiter diejenige Situation aus, wie wir sie aus unserer Erfahrungen aus der umtriebigen Energieversorgungsbranche (in der Größenordnung mittlerer Versorger) kennen: Projekte müssen vollständig “am Rande” des laufenden Tagesgeschäfts gefahren werden. Was bedeutet, dass die benötigten Ressourcen mit erster Priorität ihr Tagesgeschäft abfahren, und dann verbleibende, freie Kapazitäten in das Projekt einbringen. Hieraus ergeben sich einige spezifische Aspekte:

  • die freie Kapazitäten sind nicht belastbar planbar, dass bedeutet dass die gesamte Projektplanung hinsichtlich der Termine nicht wirklich belastbar ist
  • häufiger übergeordneter Termindruck führt dazu, dass die Mitarbeiter Projekte nicht “neben” dem Tagesgeschäft durchführen, sondern “on Top” – also ausschließlich über das Ableisten von Überstunden. Auf Dauer ist das keine motivierende Situation und ruft zu Recht häufig Linienvorgesetzte oder gar den Betriebsrat auf den Plan
  • der wesentliche Fokus des Projektmanagements verschiebt sich von der Steuerung des Projekts auf die Thematik der “Kapzitätsbeschaffung” – die Hauptaufgabe besteht plötzlich darin, den ständigen Kapazitätsmangel zu managen um Terminplanungen halten zu können

Doch auch in Unternehmen die es schaffen, für wichtige und strategische Projekte eine dedizierte Mannschaft aus dem Tagesgeschäft für das Projekt frei zu stellen, ergeben sich ganz ähnliche Effekte, denn

  • dedizierte Ressourcen stehen oftmals nicht wirklich vollständig dem Projekt zur Verfügung, sondern behalten (wenn auch nur teilweise) Aufgaben aus dem Liniengeschäft. Letzteres mit der Erwartungshaltung des Linienvorgesetzten, dass diese Aufgaben natürlich mit höherer Priorität gegenüber den Projektaufgaben durchführen. Im Ergebnis kommt es zu einem Kapazitätskonflikt bei der einzelnen Ressource
  • häufig passiert es, das zu Projektbeginn gemachte Ressourcenzusagen im Verlauf des Projekts verwässert werden, und die exklusiv zugesicherten Ressourcen Stück um Stück wieder mit Aufgaben aus dem Tagesgeschäft beauftragt werden

Egal welche der beschriebenen Effekte auftreten – in jedem Falle wird sich das Projektmanagement zunehmend als Problemlöser in Sachen Kapazitätsmangel wiedersehen. Und die am Projekt beteiligten Ressourcen kommen durch ihre Doppelbelastung in eine Drucksituation, die nicht wenige Beteiligte oftmals mit zahlreichen Überstunden versuchen zu kompensieren. Zieht sich dies über einen längeren Zeitraum (was bei komplexen Projekten ja häufig die Situation ist), wird dies Motivation und oftmals auch Produktivität und Qualität des einzelnen deutlich beeinflussen.

Wie lösen Sie diesen Konflikt aus Sicht des Projektmanagements? Aus dieser Kapazitätsfalle gibt es nach unserer Erfahrung nur einen gangbaren Ausweg:

  • planen Sie realistisch! Das bedeutet, dass Sie bei der Planung die Verfügbarkeit der einzelnen Ressourcen hinterfragen müssen und diese realistisch in der Planung berücksichtigen Beleuchten Sie (insbesondere bei den Schlüsselressourcen Ihres Projekts) die Tätigkeiten, die sich parallel zum Projekt aus dem Tagegeschäft/der Linie ergeben. Berücksichtigen Sie ggf. Puffer für die Tätigkeiten des Tagesgeschäfts, wenn sich der genaue Aufwand nicht detailliert greifen lässt
  • wichtig ist ein auf einer realistischen Ressourcenplanung basierender Terminplan. Achten Sie darauf, dass Ihrem Lenkungskreis wie auch allen anderen Stakeholdern keine Top-Down-Termine aufzeigen, sondern dass Ihre Termine sich Bottom-up auf eine ressourcenbezogenen Detailplanung stützen
  • offene Kommunikation, vor allem Ihren Auftraggebern gegenüber! Ziegen Sie auf, wo es Engpässe bei den Ressourcen Ihres Projekts gibt. Es ist durchaus legitim, hier bei Schlüsselressourcen auch Namen zu nennen. Diskutieren Sie gemeinsam mit Ihrem Lenkungsausschuss und den betroffenen Stakeholdern, welche Möglichkeiten es hier gibt
  • ganz wichtig: beharren Sie gegenüber Ihrem Auftraggeber auf der von Ihnen ermittelten, realistischen Terminplanung. Wenn Sie diese mit einer detaillierten Planung begründen können, sind Sie auf der sicheren und vernünftigen Seite. Gehen Sie offen in die Defensive, wenn von Ihnen als Projektleiter (trotz aufgezeigter Detailplanung) eine optimistischere Terminplanung abverlangt werden sollte. Wenn dies  dennoch geschieht, nehmen Sie diese unter Vorbehalt mit und erarbeiten Sie mögliche Szenarien und Bedingungen (z.B. zusätzliche ggf. auch externe Ressourcen) unter der eine optimistischere Planung realisierbar wäre und diskutieren Sie dieses erneut mit Ihren Auftraggebern. Bleiben Sie offen kommunikativ und zeigen Alternativen und Lösungswege auf, aber lassen Sie sich nicht auf strategische Top-Down-Vorgaben ein, von denen Sie wissen, dass Sie nicht realisierbar sind! (siehe auch in diesem Beitrag)
  • Vorsicht bei Projekten, in denen Teile an externe Dienstleister ausgelagert werden (z.B. zur Erstellung/Anpassung von Software). Hier ist besonderes Augenmerk auf die Beistellungen durch die auftraggebense Seite im Projekt zu richten. Diese Beistellungen wie z.B. das zur Verfügung stellen von Spezifikation oder Test und Abnahme müssen zumeist in fixe Terminvorgaben eingefasst werden – andererseits drohen dem Auftraggeber ggf. empfindliche Pönalen oder andere Vertragsstrafen die Mehrkosten bedeuten. Auch bzw. besonders in solchen Projekten ist es immens wichtig, eine realistische  Terminplanung auf Basis einer detaillierten und tatsächlich realisierbaren Ressourcenplanung zu haben. Denn kleine Terminverschiebungen können weitreichende Folgen auf die Arbeitsplanung eines externen Dienstleisters haben (der oftmals mit hochskalierten Teams ggf. Offshore arbeitet): hohe Mehrkosten oder immense Terminverschiebungen können die Auswirkung sein (siehe auch in diesem Beitrag)
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