Projektmanagement im „Dreigestirn“

Im Lehrbuch des Projektmanagements steht, dass es eigentlich nur einen verantwortlichen Projektleiter mit seinem Stellvertreter geben kann – beinahe ganz dem bekannten Filmzitat „es kann nur einen geben (der entscheidet)“. In der Theorie macht das auch sicherlich Sinn, um eine durchgängige und vor allem konsistente Kette von Entscheidungen und Zuständigkeiten in einem Projekt zu erhalten.Doch in bestimmten Projektkonstellationen kann diese Strukturierung dazu führen, dass der Projektleiter zeitlich wie ggf. auch von seinen Kompetenzen dauerhaft überbelastet wird. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn der Projektleiter neben dem Projekt noch weitere Verantwortlichkeiten hat, die seinen Einsatz fordern (weitere Projektleitungen, Linientätigkeiten etc.). Oder es sich von den Inhalten her um sein sehr personenstarkes und damit um ein sehr kommunikationsintensives Projekt handelt. Oder es die Situation der verfügbaren Kapazitäten ggf. nicht zulässt, eine hierarchische aber in der zweiten Ebene verteilte Projektstruktur aufbauen zu können – die Hierarchie also sehr flach und schmal ist und der Projektleiter damit per se auch inhaltlich sehr stark eingebunden ist.

Mehrfachbesetzung im Drittelmix

In solchen Situation ist man schnell geneigt, die Last auf mehrere Schultern zu verteilen, um die Projektleitung eines Projekts zu skalieren bevor zu viele Themen „anbrennen“ und das Projekt in einen kritischen Zustand gerät. Eine solche Aufteilung kann jedoch schnell zu einer problematischen Situation führen – nämlich dann, wenn es plötzlich in der „Doppelbesetzung“ so gar nicht mehr klappt. Eine solche Situation ist zu erwarten, wenn ein Projektleiter ohne weiteres Zutun schlicht um einen zusätzlichen Projektleiter „erweitert“ wird. Denn Führungskräfte sind naturgemäß „Alphatiere“ – stellt man davon gleich zwei an die Spitze, so kommt es hierbei schnell zu „Abstimmungsschwierigkeiten“: jeder der beiden will den Ton angeben. In der Praxis hat es sich bewährt, in solchen Situationen nicht zwei sondern gleich drei Projektleiter zu installieren, aber zwischen diesen drei „Alphatieren“ eine klare Gewaltenteilung zu vereinbaren (und diese dem Umfeld transparent zu machen!):

  • ein Projektleiter, der die externe Kommunikation, die Lenkungskreise und die übergreifende Entscheidungen übernimmt, die „politische Ebene“ des Projekts bildet und vor allem gegenüber Auftraggebern und Kunden vorne steht. Diese Rolle übernimmt ganz klar die Verantwortung, dass der Informationsfluss nach oben und die übergreifende Entscheidungsfindung funktionieren – „der Politiker“
  • ein weiterer Projektleiter, der die fachlichen Abstimmungen innerhalb des Projekts vornimmt, Entscheidungen herbeiführt bzw. für übergreifende Abstimmungen vorbereitet, sicherstellt dass die Inhalte des Projekts fachlich korrekt umgesetzt werden. Diese Rolle übernimmt ganz klar die Verantwortung, dass die Inhalte gemäß der Zielsetzung erreicht werden – „der Fachexperte“
  • ein dritter Projektleiter, der durch die organisatorische Steuerung des Projekts sicherstellt, dass Termine und Kosten eingehalten werden. Er verantwortlich für eine transparente Kommunikation innerhalb des Projekts, die detaillierte Planung, das Projektcontrolling, das Vorhalten des Lieferumfangs sowie die Test und Abnahme der Projektergebnisse. Diese Rolle übernimmt ganz klar die Verantwortung, dass das Projekt gemäß des gesteckten Zeit- und Budgetrahmens erreicht werden – „der Organisator“

Klare Aufgabenteilung

Wichtig in dieser Konstellation ist, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar gegeneinander abgegrenzt sind. Nur so lässt sich sicherstellen, dass einerseits keine Aufgaben zwischen den drei Personen „unter den Tisch fallen“ und andererseits keine doppelte oder dreifache Arbeit geleistet wird. Letztendlich kommt es bei einer eindeutig vereinbarten Aufteilung der Aufgaben auch nicht zu Konflikten innerhalb des Projektleitungs-Teams bzw. darüber hinaus in der Kommunikation mit Projektteam, Auftraggebern etc. In diesem Kontext ist es entscheidend, dass die Aufgabenteilung allen Beteiligten transparent ist. Nur so ist jedem bekannt, an wen der drei Projektleiter sich gewandt werden muss – z.B. in Fragen zur Terminplanung an den „Organisator“, zu fachlich-inhaltlichen Themen an den „Fachexperten“ oder bei Unklarheiten hinsichtlich der Kommunikation eines Change Requests an den „Politiker“.

Ist die Rolle des Projektleiters zudem mit gleich drei Personen besetzt, so lässt sich über die gezielte Auswahl dieser drei Persönlichkeiten die Effizienz in der Projektleitung wesentlich erhöhen. Da sich jede der drei Personen auf sein jeweiliges „Fachgebiet“ konzentrieren kann (und das sollte zudem das „Fachgebiet“ sein, welches ihm persönlich am meisten Spaß macht) und nicht durch ggf. unliebsame Verpflichtungen abgelenkt oder gebremst wird, lässt sich mit einer solchen Aufgabenteilung der höchstmögliche Output erzeugen. Nicht zuletzt ist ein Team aus drei Personen auf einer Rolle skalierbarer und ausfallsicherer als eine einzelne Person.

Intensive Kommunikation

Werden Aufgaben von einer auf drei Ressourcen verteilt, ergeben sich damit auch drei kommunikative Schnittstellen, welche unbedingt bedient werden müssen. Denn die konsistente und verlässliche Führung eines Projekts kann nur dann erfolgen, wenn es keine widersprüchlichen aus der Projektleitung gibt.Dafür ist zwingend notwendig, dass sich die drei Projektleiter regelmäßig abstimmen, um einerseits alle relevanten Informationen untereinander redundant zu verteile, andererseits um gemeinsam und im Konsens richtungsweisen Entscheidungen zu treffen. Um ein einheitliches und konsistentes Bild zu wahren und weitere Kommunikationsaufwände zu sparen, sollten Abstimmungen innerhalb der Projektleitung immer zu dritt erfolgen. Diese Kommunikation sollte regelmäßig stattfinden, je nach Situation des Projekts haben sich  kurze Abstimmungen z.B. zweiwöchentlich bis hin zu täglich oder mehrmals täglich bewährt.

Im Austausch der Informationen sowie in der Diskussion zur gemeinsamen Entscheidungsfindung hat sich in der Praxis gezeigt, dass sich insbesondere in Krisensituationen durch die Dreifachbesetzung ein echter Mehrwert ergibt – durch den weiteren Horizont und die unterschiedlichen Perspektiven auf Problemstellungen geben dem Lösungsfindungsprozess einen weiteren, kreativen Raum als dies nur einer einzelnen Person möglich wäre. Durch die breiteren Reflektionsmöglichkeiten der Geschehnisse im Projekt ergibt sich zudem eine wesentlich höhere Sensibilität bei Identifikation und Umgang von und mit Projektrisiken.

Wichtig in Kommunikation und Umgang miteinander ist, dass sich jeder einzelnen der drei Projektleiter auf Augenhöhe und wertschätzend gegenüber seinen beiden Kollegen verhält. Jeder sollte sich der Kompetenzen und Erfahrungen des jeweils anderen bewusst sein, und diese entsprechend schätzen. Herablassende Kommunikation im Sinne „alle blöd ausser ich“ oder der kommunizierte Zweifel an der Fähigkeit des anderen wird verheerende Folgen auf dessen Motivation haben und wird die Vorteile des Einsatzes eines Dreigestirns zunichtemachen. Ganz im Gegenteil – kommt es zu Spannungen, Konkurrenz oder gar Übergriffen innerhalb der drei Projektleiter, so wird deren Einsatz schnell zur Bremse, wenn nicht gar zum Risiko für das Projekt.

Fazit

Insbesondere in komplexen Projekten hat sich der Einsatz von drei Ressourcen in der Projektleitung bewährt. Ein Team ist skalierbarere, belastbarer und hat einen weiteren Horizont als eine Einzelperson. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind eine regelmäßige Abstimmung sowie eine Kommunikation auf Augenhöhe. So können die Kompetenzen des Einzelnen ausgenutzt und für alle Beteiligten (Projekt und Projektleitung) eine Win-Win-Situation erreicht werden.

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