„Nach“ der Prozess- und IT-System-Harmonisierung: übergreifendes Anforderungsmanagement als Erfolgsfaktor

Warum harmonisieren?
Insbesondere für IT- und Prozessdienstleister mit einer hohen Anzahl an Kunden ist es immer wieder ein Thema: Reduktion von Kosten in Betrieb und Anpassungen der Prozesse und dahinterliegender IT durch die kundenübergreifende Vereinheitlichungen der Prozess- und Systemwelten. In der effizientesten Ausrichtung hat diese Standardisierung zur Folge, dass es für alle Kunden nur noch eine Ausprägung der Prozesse auf einem einheitlichen IT-System gibt

Eine Harmonisierung der beiden Welten ist daher insbesondere für diejenigen Dienstleiter (und deren Kunden) wirtschaftlich interessant, die eine (durch zahlreiche Migrationen und Übernahmen von Prozessen und IT von den Kunden) über Jahre gewachsenen, und häufig sehr defragmentierte und dezentrale System- und Prozesslandschaft aufzuweisen haben. In solchen Fällen geht einer Harmonisierung zumeist eine detaillierte Analyse voraus, in der Synergiepotential identifiziert und kostenseitig in einem „was wäre wenn“-Bild als harmonisiert dargestellt. Die Gegenüberstellung aktueller Kostenstrukturen mit diesem Soll-Bild zeigt, wie hoch ein jährliches Einsparpotential wäre.

Die Grundlage für die Entscheidung, eine harmonisierte Prozess- und IT-Landschaft anzustreben, bildet schlussendlich ein komplexer Businesscase, in dem die zuvor ermittelten Einsparpotentiale der Investition für den Weg in eine solche harmonisierte Umgebung gegenübergestellt werden. Denn aus technischer Sicht es häufig notwendig, zuerst ein neues System auf Basis der zukünftigen Standard-Prozesse aufzubauen und anschließend – entweder in einem Rutsch alle Kunden, oder einen Kunden nach dem anderen, oder sukzessive Funktionsbaustein um Funktionsbaustein …. – die Daten und Prozesse der in das einheitliche System zu überführen.

Die Kosten für eine solche Migration können erheblich sein, das Vorgehen kann ein erhebliches Risiko für die Stabilität laufender Prozesse bedeuten. In diesem Businesscase werden die Investitionen zuletzt über eine bestimmte Betriebsdauer hinweg abgeschrieben und gegen die (dann deutlich reduzierten) jährlichen Betriebskosten von Prozessen und IT-Systemen gegen gerechnet.

Das Anforderungsmanagement in einer harmonisierten Umgebung
Bei der Betrachtung der Kosten nach Harmonisierung ist es schwierig, Strukturen zu berücksichtigen, die es vor Harmonisierung noch nicht bzw. nur wenig ausgeprägt gab. Ein Beispiel hierfür ist das Anforderungsmanagement. Während in einer „nicht harmonisierten“ Prozess- und IT-System-Umgebung die Aufgaben des Anforderungsmanagements im Wesentlichen daraus bestehen, gesetzliche oder kundenspezifische Anforderungen aufzunehmen, zu analysieren und deren Umsetzung anzustoßen, ggf. auch zu steuern sowie die Abnahme und Produktivstellung zu gestalten, so gibt es nach der Harmonisierung hier ein weiteres Aufgabenspektrum.

Die wesentliche Änderung zu einem Anforderungsmanagement „individueller Systeme“ besteht darin, dass in einer harmonisierten Umgebung prinzipiell alle betroffenen Kunden in die Abstimmung mit einbezogen werden müssen. Eine individuelle Anforderung eines Kunden muss zuvor dahingehend geprüft werden, ob sie ggf. alle Kunden betrifft und muss dann in diesem Kreis entsprechend abgestimmt, ggf. auch gemeinsam spezifiziert und beschlossen werden, mindestens im Zuge der Umsetzung von allen getestet werden. Der Abstimmbedarf wird also wesentlicher umfangreicher und komplexer, hier ist zum einen ein deutlicher Mehraufwand zu Koordination durch das Anforderungsmanagement notwendig, bis hin zu ggf. zusätzlichen Steuerungsgremien wie einem übergreifenden Anforderungsboard.

Letztendlich sind von jeder Änderung nicht nur einzelne Segmente, sondern je nach technischer Ausgestaltung deutlich mehr Betroffene einzubinden, die in Test und Abnahme involviert werden müssen. Erfahrungsgemäß geht dies zumeist einher mit dem zusätzlichen Aufbau eines übergreifenden Releasemanagements, dem alle (auch individuelle) Anpassungen unterzuordnen sind.

Weitere Informationen zur Ausgestalung eines übergreifenden Anforderungsmanagents finden Sie hier. 

Alle betroffenen Kunden einbinden
Der Erfolgsfaktor für eine gelungene Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen mehrerer Kunden eines Prozess- und IT-Dienstleistern misst sich nicht nur im gehobenen Synergiepotential, sondern vor allem auch mit der Kundenzufriedenheit und der Fähigkeit, in diese Umgebung neue Kunden zu gewinnen und Bestandkunden nachhaltig zu binden. Ein hoher Stellenwert kommt hier einerseits der Kommunikation von Änderungen an die Kunden, andererseits der Einbindung der in Spezifikation und Entscheidung von über Veränderungen zu. Findet dies nicht ausreichend statt, werden sich die Kunden nicht ausreichend eingebunden bzw. informiert fühlen und können ihre Beistellungen (z.B. zu Test und Abnahme) nicht effizient einplanen.

Auf mögliche, individuelle Anforderungen muss je nach strategischer Ausrichtung der Harmonisierung eingegangen werden können – neben der technischen Herausforderung ergibt sich hier unter Umständen die Notwendigkeit, Entscheidungen darüber zu treffen, welche Anforderungen individuell ausgeprägt werden können, und welche harmonisiert – also für alle Kunden – umgesetzt werden müssen. Auch hier wird es die Aufgabe des Anforderungsmanagements sein, solche Entscheidungen vorzubereiten und gemeinsam mit allen Kunden herbeizuführen.

Die Kommunikation in bzw. nach der Harmonisierung wird aus organisatorischer Sicht weitreichender und damit aufwändiger sein. Doch auch inhaltlich werden Sachverhalte durch die Betroffenheit mehrerer, teils unterschiedlich positionierter Kunden in der Komplexität ansteigen. In Summe bedeutet dies, dass Aufwand und Anspruch für und an das Anforderungsmanagement durch eine Prozess- und IT-System-Harmonisierung deutlich ansteigen. Dies muss im Vorfeld in die Kosten-Nutzen-Analyse einer Harmonisierung eingehen, und zudem in der Umsetzung entsprechend berücksichtigt werden.

Anforderungsmanagement frühzeitig etablieren
Mit dem Beginn der Umsetzung einer Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen wird es notwendig, zugleich auch das zukünftige Anforderungsmanagement zu betrachten. Ist die Umsetzung abgeschlossen, müssen die veränderten Rahmenbedingungen im Anforderungsmanagement umgehend „gelebt“ werden. Würde erst dann begonnen, über mögliche neue Strukturen, Vorgehensweisen oder gar Organisationsstrukturen zu diskutieren, so würde sich insbesondere in der Übergangszeit zwischen „individueller“ und „harmonisierter“ Ausprägung ein sehr großes Risiko ergeben: alle Betroffenen müssen in dieser Phase lernen, was es bedeutet aus ggf. sehr offenen Verfahrensweise (Änderungen werden kurzfristig umgesetzt, wie der Kunde es wünscht) in eine regulierte (Änderungswünsche müssen mit den „Harmonisierungspartnern“ abgestimmt werden und bedürfen ggf. einer übergreifenden Entscheidung) Vorgehensweise zu wechseln. Wird dies nicht entsprechend moderiert und durch stringente Prozessvorgaben im Anforderungsmanagement geleitet, so werden die Ergebnisse der Harmonisierung kurzfristig durch „individuelle Anpassungen“ ganz oder in Teilen rückgängig gemacht – die zuvor ermittelten Synergieeffekte werden nur reduziert erwirkt werden können.

Um hier mit Umsetzung der Harmonisierung die neuen Rahmenbedingungen und die geänderte Strategie strukturiert steuern zu können, müssen während der Realisierung die übergreifenden Abstimmprozesse des Anforderungsmanagements gemeinsam definiert und festgeschrieben werden, bei allen Betroffenen das verbindliche Commitment eingeholt werden. Dies kann unter Umständen bedeuten, dass im Hause des Dienstleisters neue Strukturen aufgebaut werden müssen (auch organisatorisch), bestehende Gremienstrukturen (auch und vor allem gemeinsame Termine mit den Kunden) verändert oder eingeführt werden müssen. Nicht zuletzt kann dies bedeuten, dass auch in den Häusern der Kunden Veränderungen erwirkt werden müssen (z.B. bei der Budgetierung, der Einholung von Entscheidungen, der Detaillierung von Anforderungen).

Zu einem Projekt, welches eine Prozess- und IT-System-Harmonisierung durchführt, gehört demnach also auch ein Arbeitspaket, dass sich mit der Ausgestaltung und Vorbereitung prozessualer und organisatorischer Ausprägungen der späteren Governance beschäftigt. Nicht zuletzt lassen sich diese Steuerungsstrukturen des Anforderungsmanagements bereits während der technischen Realisierung der Harmonisierung umsetzen – im Zuge einer Harmonisierung wird erfahrungsgemäß zahlreiche Anforderungen und Entscheidungsbedarfe geben, die sich in einem neu aufgesetzten Anforderungsmanagement in den bereits geänderten Strukturen durchlaufen und entscheiden lassen. Dies kann zugleich eine Verprobung darstellen bzw. erstes Optimierungspotential am übergreifenden Anforderungsmanagement verdeutlichen, noch bevor die Ergebnisses einer Systemharmonisierung produktiv gehen.

Fazit
Denken Sie über die Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen nach, ziehen Sie auch in Betracht dass nach Umsetzung der Harmonisierung „geändert Spielregeln“ im Anforderungsmanagement herrschen – betrachten Sie diese monetr ausreichend detailliert als Bestandteil des Businesscases der Harmonisierung. Betrachten Sie bestehende Prozesse des Anforderungsmanagements bereits während der Umsetzung der Harmonisierung, nicht erst danach. Beginnen Sie- Veränderungen an Prozessen, Strukturen und Organisation parallel zu den Aktivitäten der Umsetzung. Realisieren Sie Veränderungen an dieser Vorgehensweise bereits im Verlauf der Umsetzung der Harmonisierung, sodass Sie die neuen Begebenheiten erproben und etablieren können, bevor die Harmonisierung produktiv umgesetzt wird. Beziehen Sie ALLE betroffenen Kunden mit ein.

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Der Lenkungskreis strategischer Projekte – Chance oder des Projektleiters Albtraum?

Bei nicht-strategischen, ggf. auch nicht ganz so umfangreichen Projekten spielt der Lenkungskreis zumeist eine untergeordnete Rolle. Manchmal ist es gar so, dass ein Projekt auch vollständig ohne Lenkungskreis ausgestattet ist und dennoch erfolgreich zum Ende geführt wird. Bei strategischen Projekten ist dies in der Regel jedoch ganz anders ausgeprägt: strategische Projekte werden oftmals vom höheren Management, vielleicht auf der Geschäftsführung bzw. des Vorstands eines Unternehmens bzw. eines Konzerns initiiert. Häufig ist es so, dass diese Projekte damit naturgemäß auch eine sehr hohen Aufmerksamkeit durch dieses Management genießt – jeder der beteiligten Entscheider will wissen, wie es um den Vorlauf des Projekts steht – und oftmals noch sehr viel ausgeprägter: jeder der Entscheider will auch in der Umsetzung des Projekts „mitreden“ wollen. Und das nicht nur, was die Zielsetzung des Projekts anbelangt, sondern häufig auch was die Vorgehensweise im Projekt angeht bis hin zu organisatorischen oder technischen Details.

Dieser Effekt kann sich noch verstärken, wenn sich das Projekt zwischen zweien oder mehreren Unternehmen befindet, wie z.B. als strategisches Projekt eines gemeinsamen Dienstleisters der mehreren Konzernen gehört. Sehr schnell finden sich dann hier eine ganze Schar von Vorständen und Geschäftsführern, die mit teils sehr heterogenen Interessen an der Zielstellung eines gemeinsamen Projekts „zerren“.

Erfahrungsgemäß ist es bei strategischen Projekten so, dass sich diese in einem firmenpolitischen (oder auch firmenübergreifendem – siehe Beispiel oben) Spannungsfeld bewegen, welche sich zwischen den Interessen der einzelnen, projektinitiierenden Entscheidern aufspannen. Hier kann es schnell passieren, dass die Projektleitung – vielleicht gar das gesamte Projekt – zwischen die Interessen gerät, und dadurch Situationen entstehen, die den Projekterfolg gefährden können. Es ist mir schon häufig passiert, dass ich als überparteiliche Kompetenz hinzugerufen wurde, wenn derartige Projekte in einer Krise steckten. Und der dann stattfindende Health Check zeigte nicht selten, dass es weniger die methodischen oder inhaltlichen Problemstellungen im Projekt waren, die zu Verzögerungen bis hin zu einem Projektstopp geführt haben – vielmehr erwiesen sich genau diese Spannungen auf „politischer Ebene“ als Bremser im Projekt.

In allen Fällen wurde deutlich, dass die Projektleitung nicht ausreichend vor dem Lenkungskreis agiert hatte. Häufig lässt sich hier beobachten, dass es aufgrund des Autoritätsgefälles von Lenkungskreisbesetzung zur Projektleitung zu einem sehr einem sehr zurückhaltenden Verhalten kommt, die Projektleitung sich nicht traut, wichtige Themen und Entscheidungen vor dem Lenkungskreis vorzutragen und ggf. Entscheidungen auch einzufordern. Diese Hemmnis wird oftmals noch kombiniert mit der mangelnden Aufbereitung der Entscheidungsvorlagen für das jeweilige Gremium. Und schon verkommt das Zusammenkommen des Lenkungskreises zu einer reinen Wiedergabe des Projektstatus, schlechte Nachrichten werden möglichst vermieden – der Projektstatus bleibt lange auf grün, maximal gelb bis es nicht weiter tragbar ist und man „plötzlich“ mitten in einer Projektkrise steht, die sich z.B. durch die kurzfristige Absage der Produktivstellung der Projektergebnisse auftut. Um das Bild abzurunden fordert der Lenkungskreis dann gerne „den Kopf des inkompetenten Projektleiters“ – zu Recht wurde dieser damit vor jeder Sitzung des Lenkungskreises von Albträumen mit exakt diesen Inhalten geplagt ….

Was sich jeder Projektleiter in solchen Situationen verdeutlichen muss: sicherlich ist ein Lenkungskreis voller „Alphatiere“ unterschiedlichster Agenden kein Spaziergang. Und manchmal sind diese „Alphatiere“ von derartiger sozialkompetenter Ausstattung, dass es zu sehr persönlichen Angriffen (vielleicht auch Übergriffen) gegenüber der Projektleitung (oder auch untereinander) kommen kann. Abgesehen davon, dass man in dieser Situationen sofort Sachlichkeit und seinen persönlichen Freiraum einfordern muss, der „Gang zum Chef“ sollte nicht als Last verstanden werden, die möglicherweise für schlaflose bzw. von Angstträumen geprägten Nächten sorgen muss. Vielmehr bietet der Lenkungskreis die große Chance, von den Auftraggebern und wichtigsten Stakeholdern genau die Vorgaben und Entscheidungen einzuholen, die für das Gelingen eines Projekts notwendig sind. Und dies gilt vor allem bei strategischen Projekten in einem politisch geprägten Umfeld – auch wenn es ggf. heisse Diskussionen im Lenkungskreis gibt, gerade hier ist es umso wichtiger, dass Konsens und konsistente Transparenz über die entscheidenden Stellschrauben des Projekts herbeigeführt wird bzw. herrscht:

Zielstellung des Projekts fixieren

Das sollte in der ersten Sitzung des Lenkungskreises geschehen. Hier wird sich ggf. das erste Diskussionspotential innerhalb der Teilnehmer auftun, um so wichtiger ist es, dass es einen anschließenden konsens über die meßbare Zielstellung des Projekts gibt. Ohne diese Vorgabe wird es im Projektverlauf schwierig sein, die nicht vorhandenen Linie zu halten. Entscheiden auch, diese Zielsetzung schriftlich zu fixieren und im Projektverlauf bei aufkommenden Unstimmigkeiten immer wieder hervorzuholen, in späteren lenkungskreisen ggf. auch noch einmal kontrovers zu diskutieren und nötigenfalls mit allen Konsequenzen (bis hin zur Überplanung des gesamten Projekts) neu zu justieren.

Risiken aufzeigen

Spätestens nach der ersten Sitzung des Lenkungskreises sollten auf Basis der dort fixierten Zielstellungen die Projektrisiken dokumentiert, und ab der zweiten kurz aufgezeigt werden. Wichtig dabei auch, nach einer kurzen Präsentation der Risiken sowie der geplanten Gegenmaßnahmen im Kreise der Entscheider proaktiv zu hinterfragen, ob aus deren Perspektive ggf. weitere Risiken bestehen. Erfahrene Entscheider haben ein ausgeprägtes Gespür für Risikopotential, dies ollte man nutzen und diese Risiken aufnehmen. Wichtig auch – Risiken sind nicht statisch und verändern sich im Projektverlauf – auch wenn man nicht in jeder Lenkungskreissitzung en detail darauf eingeht, in regelmäßigen Abständen sollte man die Risiken reflektieren und auf Veränderungen hin überprüfen. In jedem Falle gehört die Auflistung der bekannten Risiken in jede Dokumentation für den Lenkungskreis. Und kommt ein Risiko zum Tragen, sollte dies in jedem Falle im Lenkungskreis besprochen werden und Lösungswege proaktiv aufgezeigt bzw. diskutiert werden.

Entscheidungsbedarf aufzeigen

Insbesondere in strategischen Projekten ergeben sich oftmals Entscheidungsbedarfe, die übergreifen bzw. auch übergeordneter und strategischer Natur sind – auch wenn die Teilnehmer des Lenkungskreises manche Themen als zu detailliert oder technisch empfinden, entsprechend aufbereitet sollten übergreifende Themen vom Lenkungskreis und nicht von der Projektleitung entschieden werden. Nur so macht sich das Projekt nicht angreifbar und kann sicherstellen, dass die Entscheidungen gemäß der übergeordneten Strategie ausgerichtet sind. Grundlage für solche Entscheidungen sind Entscheidungsvorlagen, die möglichst mehrere Optionen aufzeigen, und Risiken/Chancen sowie Kosten/Nutzen detailliert aufzeigen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist auch die terminliche Verankerung von Entscheidungen im Projektplan – bis wann muss die jeweilige Entscheidung getroffen sein, um das Projekt nicht zu behindern und ggf. für Terminverzug zu sorgen? Diese Information muss in der Entscheidungsvorlage klar herausgestellt sein, und von der Projektleitung klar herausgestellt und eingefordert werden. Insbesondere weitreichende, strategische Entscheidungen werden gerne auf Zeit gespielt – Vorsicht nur, wenn dies die Terminplanung des Projektes gefährdet! In diesem Falle muss dies offen in den Lenkungsausschuss gespielt werden, auch wenn das dann heißt „Sie verzögern das Projekt durch Ihre ausstehende Entscheidung!“.

 Konsistente Dokumentation

Entscheiden ist, dass Zielstellungen, Entscheidungen wie aber auch Statusberichte, Risiken sowie allgemeine Ergebnisse der Sitzungen des Lenkungskreises dokumentiert werden. Strategische Projekte ziehen sich oftmals über einen langen Zeitraum, hohe Entscheider haben sehr viele Themen auf der Agenda und wechseln von einem Lenkungskreis-Termin in den nächsten. Es ist also nicht auszuschließen, dass über die Zeit das Bild der in der Vergangenheit festgelegten Zielsetzung des Projekts sowie einzelnen Entscheidungen im Tagesgeschäft schlicht in Vergessenheit geraten. Dafür ist es wichtig, dass man die Rahmenbedingungen welche die Leitplanken des Projekts bilden ggf. auf wenigen Seiten oder Folien zusammenfasst und kontinuierlich und im gesamten Projekt „hochhält“ also immer wieder zu Meetingbeginn kurz zeigt, als Agenda im Angang mitverteilt etc. um diese im Bewusstsein zu halten. Daher ist es auch entscheidend, Meetingergebnisse und Entscheidungen möglichst an zentraler Stelle zu dokumentieren, sodass diese – sollten sie warum auch immer in Vergessenheit geraten – jederzeit wieder „hochgezogen“ und rekapituliert werden können. Dies ist auch unter dem Aspekt wichtig, als dass die projektleitung darauf achtet, dass im projektverlauf festgelegte Rahmenbedingungen konsistent zueinander sind, und Inkonsistenzen zur bisherigen Linie bereits in der Entscheidungsfindung aufzeigt.

Offene Kommunikation

Nicht zuletzt ist es wichtig, dass der Projektleiter ohne Angst in den Lenkungskreis gehen kann. Überzogenes Hierarchiedenken und vorauseilender Gehorsam sind hier deplatziert, aber leider sehr oft der Fall. Hier ist es wichtig, dass cih der Projektleiter von möglichen Blockaden löst und in der Lage ist, frei und offen in der Lage ist, auch kritische Punkte ansprechen zu können (siehe hierzu unser Buchtipp zum Thema „Mindfuck“).

Fazit

In Summe bedeuten diese Aspekte für alle Teilnehmer des Lenkungskreises, dass der Projekterfolg neben der methodischen und fachlichen Kompetenz des Projektleiters vor allem auch davon abhängt, wie eindeutig und unmissverständlich der Lenkungskreis in der Lage ist, die Rahmenbedingungen, Leitplanken und Zielstellungen für das Projekt zu definieren sowie das Projekt mit den notwendigen Entscheidungen zu unterstützen. Der beste aller Projektleiter wird nicht in der Lage sein, ein Projekt zum Erfolg zu führen, wenn der Lenkungskreis keine eindeutigen und klaren Weichen hierfür stellen kann. Der Projektleiter ist dabei aber auch mehr als nur „Statusberichter“ und „Umsetzer“, er muss den lenkungskreis proaktiv dahingehend moderieren, dass dieser sich seiner Rolle bewusst wird, und seiner Verantwortung als „Richtungsvorgeber“ nachkommt. Am Ende ist dies eine klassische Win-Win-Situation für beide Parteien – den Projektleiter und die übrigen Lenkungskreisteilnehmer. Ist dies allen beteiligten bewusst, gibt es keinen Grund für schlaflose Nächte vor Lenkungskreis-Sitzungen ….

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Synergiepotential in IT- und Prozesslandschaft eines Dienstleisters für Energieversorger heben

Auf Basis einer zuvor durchgeführten Studie zur Analyse möglicher Synergiepotentiale in der IT-Landschaft eines IT-Dienstleistungsunternehmens, erfolgt nun die Vorbereitung der Hebung der identifizierten Potentiale. Bevor die Harmonisierung der Ausprägung von Prozessen und IT-Systemen begonnen werden kann, unterstützen wir den Dienstleister im Aufbau der dafür notwendigen organisatorischen und technischen Infrastrukturen. Der wesentliche Bestandteil hierbei wird der prozessuale Entwurf sowie der organisatorische Aufbau eines übergreifenden Anforderungsmanagements mit Verankerung in die Kundenorganisationen darstellen.

Ziel ist es, bis Mitte des Jahres die Rahmenbedingungen geschaffen zu haben, um mit dem – in der Energieversorgungsbranche aufgrund regulatorischer Vorgaben üblichem – Herbstrelease mit der Harmonisierung einzelner Prozesse und damit verbundener IT-Systemabbildungen beginnen zu können.

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IT für Energieversorger – mit Releasemanagement vom Reagieren zum Agieren

Seit Jahren wird die Regulation der Energieversorgungsbranche vorangetrieben. Es scheint, dass zusätzliche Kosten insbesondere aus der Energiewende von staatlicher Hand gesteuert auf die (hauptsächlich privaten) Verbraucher umgelegt werden – und zur Kompensation die Erlöse der Energieversorgungsunternehmen reduziert werden müssen (um die absolute Preissteigerung möglichst gering zu halten). Neben beschnittenen Gewinnen geschieht dies im Wesentlichen durch den Versuch des Regulators, durch die übergreifende Vereinheitlichung von Prozessen nicht nur den offenen Markt zu unterstützen sondern auch die Effizienz zu erhöhen. Ob dies de facto auch gelingt oder ob dadurch bestehende Prozesse immer komplexer in der Umsetzung und damit auch teurer in der Kostenstruktur werden, sei dahingestellt.

In jedem Falle hat es sich eingeschliffen, dass mindestens zwei Mal jährlich der Regulator mit Änderungen an standardisierten Marktkommunikationsprotokollen und teilweise auch mit der Veränderung an zugrundeliegenden Prozessen daherkommt. Diese sind dann in der Regel innerhalb weniger Wochen umzusetzen. Für die IT der Energieversorgungsbranche bedeutet dies, dass es mindestens zwei Termine im Jahr gibt (momentan der 01.04. und der 01.10. des Jahres), zu dem regelmäßige Änderungen an IT-Systemen und den darauf laufenden Prozessen vorgenommen werden müssen.

Einerseits kann man bei vielen Energieversorgern und deren IT-Dienstleistern mit genau dieser Regelmäßigkeit beobachten, dass vor jedem dieser beiden Termine der mehr oder weniger ausgeprägte Aktionismus entsteht, kurzfristig entsprechende Projekte aufzusetzen, Projektteams zu schneiden, Tests vorzubereiten, bei Näherkommen des Stichtags Wochenendeinsätze zu fahren, aufgrund der „plötzlich“ auftretenden Ressourcenknappheit parallele Projekte zu bremsen oder auszusetzen …. dieses Bild ist seit Jahren bekannt, und bisher nur in wenigen Häusern wirklich effizient geändert worden. Bei vielen Kunden höre ich eine Mischung aus Frust und „Vorfreude“ auf die genannten teils chaotischen Umstände wenn von der „nächsten Formatumstellung“ die Rede ist.

Aus Sicht des Anforderungsmanagements ist diese Situation ein „Paradies auf Erden“ – Anforderungen an Prozess- und damit IT-Änderungen kommen quasi von „Gesetzeshand“, eine Abstimmung mit Anforderern muss nicht erfolgen – das macht die Analyse und Aufbereitung einfach. Und noch viel besser: der Termin zur Umsetzung muss weder gefunden, noch diskutiert werden. Mit gewohnter Regelmäßigkeit ergeben sich damit im Jahr mindestens zwei „Releases“, zu den Änderungen an IT-Systemen der Energieversorger stattfinden MÜSSEN. Aus der Perspektive der Planbarkeit ist das mehr eine Chance als dass es ein Problem darstellt. Denn damit lassen sich übergreifend Umsetzungsprojekte standardisiert einplanen, auf die Terminkette setzen und routinemäßig umsetzen:

Der Termin – Paketierung in Releases

Die Vorgaben des Regulators sind zu festen Terminen umzusetzen – momentan geschieht dies zwei Mal jährlich zum 01.04. und zum 01.10. – die Umsetzungen erfordern meistens ein intensives Testen der Änderungen unmittelbar vor dem Umsetzungstermin.

Aus technischen Gründen ist es zudem oftmals so, dass im Zeitraum der vorgelagerten Entwicklung und der Tests keine weiteren Änderungen (z.B. aus Parallelprojekten) umgesetzt und produktiv gestellt werden können. Daraus resultiert zumeist ein Zeitraum, in dem keine Änderungen an produktiven IT-Systemen umgesetzt werden können (sogenannte „frozen zone“, im SAP Umfeld auch „Transportstopp“ genannt). Es liegt auf der Hand, dass man diese „Liefertermine“ zu offiziellen Releases erklärt, zu denen regelmäßig funktionale Veränderungen an den IT-Systemen und darauf laufenden Prozessen vorsieht.

Etabliert man ein Release-Denken in der Umsetzung von IT-Projekten, kann dies ein Paradigmenwechsel bedeuten: weg zu „jedes Projekt setzt seine Änderungen produktiv wenn es fertig ist“ oder auch „der Kunde bekommt seine Änderungswünsche immer zum Wunschtermin (häufig: schnellstmöglich) umgesetzt“ hin zu „Planmäßige Änderungen werden nur zu zuvor definierten Releaseterminen umgesetzt“. Zwei davon kennen wir bereits (den 01.04. und den 01.10.) seit Jahren, dazwischen lassen sich nun weitere Releasetermine definieren (z,B, der 01.01. und 01.06.) an dem weitere funktionale Veränderungen umgesetzt werden können. So lassen sich diese 4 Releases zum Beispiel nach „gesetzlichen Vorgaben“ (01.04. und 01.10.) und „Anforderungen der Kunden“ (01.01. und 01.06.) schneiden.

In Folge gliedern sich alle Projekte in diese 4 Termine ein, die Terminsteuerung wird einfacher weil standardisiert, das Testen wird planbarer weil zu festen Zeitpunkten und entsprechend übergreifend, die Einsteuerung der Ressourcenbedarfe wird planbarer.

Die parallele Welt – Übersicht im Projektportfolio

Entscheidend für das Bilden von Releases ist die Kenntnis anstehender und laufender Projekte – und zwar aller Projekte die zu Änderungen an IT-Systemen führen. Nur wenn alle Projekte bekannt sind, können diese auf die einzelnen Releases „verteilt“ werden und deren Umsetzung auf dem Zeitstrahl eingeplant werden.

Diese Übersicht ergibt sich aus dem Projektportfolio, welches an zentraler Stelle im Unternehmen aufgebaut und fortgeschrieben werden sollte. In der Regel hat das Managements jedes Unternehmens an einem solchen Portfolio gesteigertes Interesse – alleine weil es einen Überblick über die Aktivitäten im Projektbereich des Unternehmens gibt, und weil sich hier an zentraler Stelle eine Darstellung zu Kosten, Erlösen und Ressourcenbedarfen liefert.

Für das Release Management ist das Projektportfolio daher von entscheidender Bedeutung, für das gesamte Management bildet es die Grundlage zur Planungssicherheit (da es nicht nur laufende sondern insbesondere auch anstehende Projekte enthält). Und wenn man dieses Portfolio regelmäßig vor dem Management präsentiert, so lassen sich „ganz nebenbei“ vor dem Management des Unternehmens präsentiert (und gf auch mit den betroffenen Kunden abstimmt, gemeinsam erstellt), so sollte auch zugleich die Priorität der einzelnen Projekte im Vergleich zueinander abgestimmt werden. In Kombination mit terminlichen Vorgaben fällt so zugleich die „Umsetzungsreihenfolge“ bzw. „welches Projekt wird zu welchem Release umgesetzt“ geklärt.

Die Ressourcen – Optimale Auslastung der Kapazitäten

Bringen Sie alle Projekte auf ein Portfolio und verteilen Sie hieraus anschließend auf die Releases macht es Sinn, bereits im Projektportfolio jedes einzelnen Projekt mit einer (anfänglich noch groben, mit zeitlichen Näherrücken der Realisierung detaillierten) Aufwandsschätzung zu versehen. Oftmals wird die Schätzung nicht auf einzelne Ressourcen (Mitarbeiter) herunter zu brechen sein, je nach Skillset kann aber auf Teams heruntergebrochen werden. Damit bietet sich die Grundlage für eine Kapazitätsorientierte Planung der Releases: die Kapazität ihrer fachlichen Teams ist bekannt, damit wissen Sie, wie viele Ressourcen sie je Release „verplanen“ können.

Damit wird ein weiterer Aspekt beim Zuschnitt der Inhalte der Releases deutlich: da sie aus dem Projektportfolio die kapazitativen Bedarfe je Projekt kennen, können bei der Planung der Releases die Kapazitäten optimal eingeplant werden. Auf diese Weise bietet sich die Möglichkeit, die freien Kapazitäten im Unternehmen optimal einzuplanen – und Über- oder Unterbelastungen zu vermeiden. Hier wird deutlich, wie wichtig es ist, alle Projekte im Projektportfolio aufgezeigt zu haben. Weiterhin wird deutlich, dass eine Abgrenzung der einzelnen Kapazitäten nach Tagesgeschäft (Support, Betrieb, Einbindung in BPO …) und Projekten erfolgen muss.

Bekommt man diesen “Dreisatz” (gebundene Kapazität im Tagesgeschäft, gebundene Kapazität im Projektgeschäft, gebundene sonstige Kapazität wie Urlaub, Krankheit, Weiterbildung) annäherungsweise hin, ergibt sich hierdurch die Chance zu einer nivellierten Kapazitätsbelastung ohne wesentliche Spitzenbelastungen oder „Auslastungtälern“.

Die Umsetzung – Abfahren im Standardprojekt

Die Umsetzung in Releases bedeutet, dass es für jedes Release genau ein Projekt gibt, in dem die jeweiligen Anforderungen und Veränderungen umgesetzt werden. Die Abstimmung mehrerer Projekte gleichzeitig entfällt weitestgehend (natürlich wird es parallel einige wenige langlaufende Projekte geben). Der Ablauf eines solchen „Releaseprojekts“ verläuft von Mal zu Mal weitestgehend gleich – Analyse der Anforderungen, Zuschnitt der Themen in Teilprojekte, gemeinsame Entwicklung und gemeinsamer Test.

Insbesondere bei gemeinsamer Entwicklung und gemeinsamen Tests lässt sich im Vergleich zur Umsetzung in Einzelprojekten einiges an Synergiepotential heben, alleine schon dadurch dass die aufwändige und fehlerträchtige Abstimmung von parallelen Projekten untereinander entfällt. Ablauf und Verfahren des Releaseprojekts werden immer annähernd gleich sein, von daher wird sich das sequentielle Abfahren dieser Projekte zunehmend „automatisieren“ – aus dem momentan immer wieder neu aufgesetzten „Formatanpassungsprojekt“ kann mit der Zeit ein standardisiertes Verfahren entwickelt werden, dessen steuernde Elemente derart standardisiert und ggf. auch automatisiert werden können, sodass hier eine hohes Potential an Effizienzsteigerung zu erwarten ist.

Für Fortgeschrittene – agile Methoden und optimales Skillmanagement

Hat sich der Ablauf der Releaseprojekte etabliert und standardisiert, kann in dem durch eine entsprechende Effizienzsteigerung erreichten Freiräumen nach weiteren Optimierungspotential gesucht werden.

Auf Basis der in Releases gebündelten Anforderungen und den vorgegebenen Realisierungszeiträumen bietet sich z.B. ein optimaler Boden, die Methodik auf eine agile Vorgehensweise umzustellen (falls dies nicht sowieso schon – häufig unbewusst und informell – der Fall ist). Anforderungen werden vom Beginn her nur rudimentär beschrieben und erst in der Umsetzung gemeinsam zw. Anforderern und Entwicklern sukzessive detailliert. Gemäß der Vorgehensweise in Timeboxen (vorgegeben durch übergeordneten Rahmen des Releasedatums) können Anforderungen sukzessive und in kleinen Paketen ggf. auch über mehrere Releases hinweg umgesetzt werden (insofern keine gesetzlichen Vorgaben in ein bestimmtes Zeitfenster zwingen). Kommunikationswege werden kürzer und die Komplexität der einzelnen Realisierungspakete kann reduziert werden, was in der Regel einen positiven Einfluss auf Termintreue und Qualität haben wird.

Möglicherweise wird anhand der zunehmenden Standardisierung der Releaseprojekte deutlich, dass sich bestimmte Aktivitäten organisatorisch bündeln lassen. So hat sich häufig gezeigt, dass es sinnvoll sein kann die Kompetenzen des Testmanagements in einem dezidierten Bereich auch organisatorisch zu bündeln, um die Testaktivitäten entlang der Releaseplanung (wie auch im Tagesgeschäft z.B. im Zuge von Notfallreparaturen) optimal gemäß der vorhandenen fachlichen Skills der Mitarbeiter anzuordnen. Ähnliches ist auch aus Sicht des Anforderungsmanagements, der Beratung oder der Entwicklung denkbar.

Entscheidend – das Zusammenspiel von Portfolio-, Anforderungs-, Ressourcen- und Releaseplanung

Betrachtet man den Lebenszyklus eines Releases übergreifend von Planung bis zur Produktivsetzung stellt man fest, dass es sich um ein enges Zusammenspiel unterschiedlicher Kompetenzen aus den Bereichen des Anforderungsmanagements, der Portfolioplanung, dem Ressourcenmanagements und nicht zuletzt der übergreifenden Releaseplanung handelt. Sind ein oder mehrere dieser Komponenten in einem Unternehmen gar nicht oder zu gering ausgeprägt, kann dies dazu führen, dass die geschilderten Synergie- und Effizienzsteigerungspotentiale nicht oder nur teilweise gehoben werden können.

Aus dieser Perspektive empfiehlt es sich, die angesprochenen Disziplinen organisatorisch übergreifend anzusiedeln – so ist die strategisch und methodisch stimmige Ausprägung dieser Kompetenzen sichergestellt und aufgrund kurzer Kommunikationswege ergibt sich ein weiteres Potential für eine möglichst effiziente Vorgehensweise. Aufgrund des geschilderten Mehrwerts für das gesamte Management im Unternehmen sowie auch für die Kunden erscheint es erfahrungsgemäß als sinnvoll, diesen Bereich nahe der Geschäftsführung anzusiedeln.

Fazit

Schlussendlich bieten die engen Vorgaben durch den Regulator weniger Anlass zur Beschwerde als vielmehr die Chance, interne Prozesse und Vorgehensweisen effizienter zu gestalten umso zurückkehren zu können zu einer agierenden statt reagierenden Vorgehensweise in der IT für Energieversorgungsunternehmen.

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Studie Synergiepotential IT- und Prozesslandschaft eines Dienstleisters für Energieversorger

IT- und Prozessdienstleister in der Energieversorgungsbranche bedienen oftmals zahlreiche Kunden – und jeder Kunde wünscht sich eine individuelle Ausprägung seiner Prozesse. Hier kann es schnell passieren, dass dies zu einer deutlichen Fragmentierung der Prozess- und IT-Landschaft kommt, bis hin zur vollständigen Abgrenzung separater Systeme und Prozesslandschaften für spezifische Kunden.

Im Laufe der Zeit kann sich hierdurch im Zuge der regelmäßigen Releases und Updates von Prozessen und Systemen ein echter Kostentreiber entwickeln. Wir unterstützen eine Studie bei einem IT-Dienstleister der Energieversorgungsbranche. Ziel ist es, mögliches Synergiepotential zu identifizieren und Wege zur Hebung dieses Potentials aufzuzeigen.

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Projektleitung Harmonisierung/Migration Netz-IS/U

Im Zuge des Harmonisierungsprogramms zur Kostenoptimierung durch Vereinheitlichung von IT-Systemen und den Prozessen eines IT- und Prozessdienstleisters der Energieversorgungsbranche werden in einem ersten Schritt die zwei unterschiedlich ausgeprägten IS/U-Systeme für Netzbetreiber und ausgewählte Umsysteme wie EDM oder WFM in eine gemeinsame Systemausprägung migriert. Hierzu wurde im Vorfeld eine Analyse durchgeführt – als Ergebnis hat sich eine der beiden Systemausprägungen als Ausgangssystem herauskristallisiert. Im Zuge des Migrationsprojekts werden nun alle Prozesse in den beiden Netz-Systemen miteinander verglichen, und die für Systembetrieb und Prozessdurchführung jeweils effizientestes Vorgehensweise ausgewählt (“Best Practice”-Ansatz). Diese jeweilige Ausprägung ist im Zielsystem entweder bereits vorhanden oder wird dort nun angepaßt, abschließend erfolgt die Migration des einen Systems in das andere System. So entsteht ein Netz-IS/U mit rund einer Millionen Zählpunkten.

projektpunkt stellt für das Projekt den methodischen Projektleiter. Hier kommt ein Projektmanagement-Dreigestirn zum Einsatz. daß die besondere Herausforderungen des Projekts meistern wird: trotz hoher Ressourcenlast im Tagesgeschäft und eng getakteten Releaseplänen im Zuge der regulären Formatanpassungen wird das Projekt voraussichtlich bis Ende Februar 2014 – quasi on top des Tagesgeschäfts des gesamten Unternehmens (denn an diesem Projekt sind über 1/3 der gesamten Belegschaft beteiligt) umzusetzen sein.

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„Mindfuck: Warum wir uns selbst sabotieren und was wir dagegen tun können“ von Petra Bock

Betra Bock, „Mindfuck: Warum wir uns selbst sabotieren und was wir dagegen tun können“, ISBN 3426655071

Ein sicherlich etwas eigenartiger Titel, der auf den ersten Blick möglicherweise abschreckend wirkt. Aber er erfüllt seinen Zweck, da das Werk auf der Suche nach guter Literatur zum Thema Coaching provokant auffällt. Der Untertitel führt dann zu einem genaueren Blick, der mich dann neugierig machte.

Die Autorin ist in der deutschen Coaching-Szene sicherlich bekannt, von daher ist durchaus anspruchsvolle Literatur zu erwarten. Das Buch beginnt zwar etwas langatmig, was es auch bis zum Ende nicht ablegen kann – hier hilft immer mal wieder schnelles Querlesen, um die essentiellen Aussagen zu erarbeiten. Diese sind aber sehr interessant, denn sie zeigen wie aus unserem Unterbewusstsein heraus immer wieder Denkweisen und Strukturen aus längst vergessener Zeit und Kindheit hochkommen, und unser Handeln und Agieren als Erwachsene (oder eben nicht als Erwachsene!) beeinflussen.

Das Buch eignet sich hervorragend, um auf Basis der zugrundeliegenden Idee eigene Gedanken gezielt reflektieren und hinterfragen zu können. Ich empfehle dieses Buch jedem, der häufig vor entscheidendem Publikum auftreten muss und in Stresssituationen Entscheidungen treffen muss bzw. den „roten Faden“ behalten muss. Ist man in diesen Situationen frei (oder freier) von unbewussten aber mächtigen Einflüssen, kann dies Entscheidungsfindungen und -umsetzungen wesentlich erleichtern.

Ein Muss für jeden, der sich und sein verhalten gerne selbst reflektiert!

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Strukturiertes Anforderungsmanagement in Projekten – auch die GPM hat es erkannt

Die häufige Situation in IT-Projekten: Anforderungen sind zum Start des Projekts nur auf einem hohen Niveau bekannt. Dennoch soll das Projekt schnellstmöglich beginnen, möglicherweise mit einem vorab festgesetzten Liefertermin und fixierten Kosten. Das Projekt beginnt, man arbeitet die Anforderungen auf, diese werden immer detaillierter. Auf der Suche nach Informationen zu den Anforderungen treten immer weitere, neue Stakeholder auf den Plan. Der Scope des Projekts erweitert sich immer weiter …. selbst in der Endphase (wenn man diese erreicht) finden sich immer wieder neue Personen, die zum Beispiel beim Test der Lösung weitere, neue Anforderungen mitbringen.

Rahmenbedingungen, die vielen Projekten bekannt sind und es häufig erschweren im gesteckter Zeit- und Kostenrahmen einen erfolgreichen Abschluss zu finden. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor hierbei ist es, dem Anforderungsmanagement vor und im Projekt entsprechende Aufmerksamkeit zu schenken und diesem mit strukturierter Vorgehensweise zu einem festen Bestandteil in (nicht nur IT-) Projekten zu geben. Hierzu finden sich zahlreiche Beispiele wie durch uns unterstützte Projekte aus der Energieversorgung zeigen  “Was der MUC mit Anforderungsmanagement zu tun hat” oder “Agiles Vorgehen in Festpreis-Projekten”

Es hat mich jedoch überrascht, als ich unlängst in einem Newsletter der GPM (Gesellschaft für Projektmanagement) einen Artikel zum Thema Requirements Engineering in Projekten fand. Denn auch die GPM scheint entdeckt zu haben, dass man (vor allem in komplexen Projekten) diesem Thema ein besonderes Augenmerk schenken soll. Informationen hierzu finden Sie unter diesem Link zur GPM  sowie unter dem Link zu den Ergebnissen der Studie

Auch wenn diese Erkenntnis für die GPM relativ neu zu sein scheint, unsere Praxiserfahrungen zeigen, dass die Integration der Methoden des Requirements Engineering in die Vorgehensweise des Projektmanagements als essentieller Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Projektmanagement zu bewerten ist. Fast jeder Projekt-Health-Check führt insbesondere in kritischen Projektsituationen immer wieder zu der Erkenntnis, dass der Scope der betrachteten Projekte aufgrund mangelhaften Anforderungsmanagements „außer Kontrolle“ geraten ist. Auch die Identifikation und die Einbindung wesentlicher Stakeholder ist in den meisten Fällen optimierungsbedürftig – ebenfalls eine der Kernkompetenzen eines strukturieren Requirements Engineering.

Ein integrierter Ansatz von strukturierten Anforderungs- , Test- und Projektmanagement ist daher keine neue oder gar innovative Erkenntnis, sondern ein handwerkliches Muss für einen erfolgreichen Steuerungsansatz von Projekten – und das nicht nur in IT-Projekten.

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Projekt Neuplanung in der Stahlindustrie

Auf Basis des im Juni und Juli durchgeführten Project Health Checks bei einem namhaften, global operierenden Unternehmen der Stahlindustrie erfolgt nun die Neuplanung des Projekts.

Ausgehend der im Review identifizierten methodischen Optimierungspotentiale werden im Zuge einer einwöchigen Workshopserie die restlichen Aufgaben im Projekt identifiziert, bewertet und beplant. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Einflüsse aus dem Umfeld des Projekts. In Betrachtung dieser sowie der fachlichen und technischen Risiken werden Handlungsoptionen und Entscheidungsvorlagen für den Lenkungskreis des Projekts vorbereitet.

Abschluß wird die gemeinsame Präsentation der Planungsergebnisse und Entscheidungsvorlagen durch Projektleitung und Berater vor dem Lenkungskreis bilden.

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Programm Management bei System- und Prozessharmonisierung eines Prozess- und IT-Dienstleisters der Energiewirtschaft

Im Zuge eines Vorprojekts wurden bei diesem Kunden – einem namhaften Dienstleister für regionale Energieversorgungsunternehmen – wesentliche Synergiepotentiale bei der Ausgestaltung der IT- und Prozesslandschaft identifiziert. In diesem Zusammenhang wurde im Vorfeld eine Vorgehensweise zur Hebung dieser Potentiale konzipiert und  das notwendige Commitment hierzu bei Stakeholdern sowie im Unternehmen erzeugt.

In einem Programm bestehend aus 8 Einzelprojekten werden über einen Zeitraum von ca. 2 Jahren Systeme und Prozesse für mehrere Netzbetreiber und Energieversorger harmonisiert. Der Fokus wird hierbei auf den SAP IS/U-basierten Systemen liegen. projektpunkt unterstützt dieses Programm in der Rolle des Programm-Managements und wird darüber hinaus das methodisches Coaching der Einzelprojekte übernehmen.

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