Der Lenkungskreis strategischer Projekte – Chance oder des Projektleiters Albtraum?

Bei nicht-strategischen, ggf. auch nicht ganz so umfangreichen Projekten spielt der Lenkungskreis zumeist eine untergeordnete Rolle. Manchmal ist es gar so, dass ein Projekt auch vollständig ohne Lenkungskreis ausgestattet ist und dennoch erfolgreich zum Ende geführt wird. Bei strategischen Projekten ist dies in der Regel jedoch ganz anders ausgeprägt: strategische Projekte werden oftmals vom höheren Management, vielleicht auf der Geschäftsführung bzw. des Vorstands eines Unternehmens bzw. eines Konzerns initiiert. Häufig ist es so, dass diese Projekte damit naturgemäß auch eine sehr hohen Aufmerksamkeit durch dieses Management genießt – jeder der beteiligten Entscheider will wissen, wie es um den Vorlauf des Projekts steht – und oftmals noch sehr viel ausgeprägter: jeder der Entscheider will auch in der Umsetzung des Projekts „mitreden“ wollen. Und das nicht nur, was die Zielsetzung des Projekts anbelangt, sondern häufig auch was die Vorgehensweise im Projekt angeht bis hin zu organisatorischen oder technischen Details.

Dieser Effekt kann sich noch verstärken, wenn sich das Projekt zwischen zweien oder mehreren Unternehmen befindet, wie z.B. als strategisches Projekt eines gemeinsamen Dienstleisters der mehreren Konzernen gehört. Sehr schnell finden sich dann hier eine ganze Schar von Vorständen und Geschäftsführern, die mit teils sehr heterogenen Interessen an der Zielstellung eines gemeinsamen Projekts „zerren“.

Erfahrungsgemäß ist es bei strategischen Projekten so, dass sich diese in einem firmenpolitischen (oder auch firmenübergreifendem – siehe Beispiel oben) Spannungsfeld bewegen, welche sich zwischen den Interessen der einzelnen, projektinitiierenden Entscheidern aufspannen. Hier kann es schnell passieren, dass die Projektleitung – vielleicht gar das gesamte Projekt – zwischen die Interessen gerät, und dadurch Situationen entstehen, die den Projekterfolg gefährden können. Es ist mir schon häufig passiert, dass ich als überparteiliche Kompetenz hinzugerufen wurde, wenn derartige Projekte in einer Krise steckten. Und der dann stattfindende Health Check zeigte nicht selten, dass es weniger die methodischen oder inhaltlichen Problemstellungen im Projekt waren, die zu Verzögerungen bis hin zu einem Projektstopp geführt haben – vielmehr erwiesen sich genau diese Spannungen auf „politischer Ebene“ als Bremser im Projekt.

In allen Fällen wurde deutlich, dass die Projektleitung nicht ausreichend vor dem Lenkungskreis agiert hatte. Häufig lässt sich hier beobachten, dass es aufgrund des Autoritätsgefälles von Lenkungskreisbesetzung zur Projektleitung zu einem sehr einem sehr zurückhaltenden Verhalten kommt, die Projektleitung sich nicht traut, wichtige Themen und Entscheidungen vor dem Lenkungskreis vorzutragen und ggf. Entscheidungen auch einzufordern. Diese Hemmnis wird oftmals noch kombiniert mit der mangelnden Aufbereitung der Entscheidungsvorlagen für das jeweilige Gremium. Und schon verkommt das Zusammenkommen des Lenkungskreises zu einer reinen Wiedergabe des Projektstatus, schlechte Nachrichten werden möglichst vermieden – der Projektstatus bleibt lange auf grün, maximal gelb bis es nicht weiter tragbar ist und man „plötzlich“ mitten in einer Projektkrise steht, die sich z.B. durch die kurzfristige Absage der Produktivstellung der Projektergebnisse auftut. Um das Bild abzurunden fordert der Lenkungskreis dann gerne „den Kopf des inkompetenten Projektleiters“ – zu Recht wurde dieser damit vor jeder Sitzung des Lenkungskreises von Albträumen mit exakt diesen Inhalten geplagt ….

Was sich jeder Projektleiter in solchen Situationen verdeutlichen muss: sicherlich ist ein Lenkungskreis voller „Alphatiere“ unterschiedlichster Agenden kein Spaziergang. Und manchmal sind diese „Alphatiere“ von derartiger sozialkompetenter Ausstattung, dass es zu sehr persönlichen Angriffen (vielleicht auch Übergriffen) gegenüber der Projektleitung (oder auch untereinander) kommen kann. Abgesehen davon, dass man in dieser Situationen sofort Sachlichkeit und seinen persönlichen Freiraum einfordern muss, der „Gang zum Chef“ sollte nicht als Last verstanden werden, die möglicherweise für schlaflose bzw. von Angstträumen geprägten Nächten sorgen muss. Vielmehr bietet der Lenkungskreis die große Chance, von den Auftraggebern und wichtigsten Stakeholdern genau die Vorgaben und Entscheidungen einzuholen, die für das Gelingen eines Projekts notwendig sind. Und dies gilt vor allem bei strategischen Projekten in einem politisch geprägten Umfeld – auch wenn es ggf. heisse Diskussionen im Lenkungskreis gibt, gerade hier ist es umso wichtiger, dass Konsens und konsistente Transparenz über die entscheidenden Stellschrauben des Projekts herbeigeführt wird bzw. herrscht:

Zielstellung des Projekts fixieren

Das sollte in der ersten Sitzung des Lenkungskreises geschehen. Hier wird sich ggf. das erste Diskussionspotential innerhalb der Teilnehmer auftun, um so wichtiger ist es, dass es einen anschließenden konsens über die meßbare Zielstellung des Projekts gibt. Ohne diese Vorgabe wird es im Projektverlauf schwierig sein, die nicht vorhandenen Linie zu halten. Entscheiden auch, diese Zielsetzung schriftlich zu fixieren und im Projektverlauf bei aufkommenden Unstimmigkeiten immer wieder hervorzuholen, in späteren lenkungskreisen ggf. auch noch einmal kontrovers zu diskutieren und nötigenfalls mit allen Konsequenzen (bis hin zur Überplanung des gesamten Projekts) neu zu justieren.

Risiken aufzeigen

Spätestens nach der ersten Sitzung des Lenkungskreises sollten auf Basis der dort fixierten Zielstellungen die Projektrisiken dokumentiert, und ab der zweiten kurz aufgezeigt werden. Wichtig dabei auch, nach einer kurzen Präsentation der Risiken sowie der geplanten Gegenmaßnahmen im Kreise der Entscheider proaktiv zu hinterfragen, ob aus deren Perspektive ggf. weitere Risiken bestehen. Erfahrene Entscheider haben ein ausgeprägtes Gespür für Risikopotential, dies ollte man nutzen und diese Risiken aufnehmen. Wichtig auch – Risiken sind nicht statisch und verändern sich im Projektverlauf – auch wenn man nicht in jeder Lenkungskreissitzung en detail darauf eingeht, in regelmäßigen Abständen sollte man die Risiken reflektieren und auf Veränderungen hin überprüfen. In jedem Falle gehört die Auflistung der bekannten Risiken in jede Dokumentation für den Lenkungskreis. Und kommt ein Risiko zum Tragen, sollte dies in jedem Falle im Lenkungskreis besprochen werden und Lösungswege proaktiv aufgezeigt bzw. diskutiert werden.

Entscheidungsbedarf aufzeigen

Insbesondere in strategischen Projekten ergeben sich oftmals Entscheidungsbedarfe, die übergreifen bzw. auch übergeordneter und strategischer Natur sind – auch wenn die Teilnehmer des Lenkungskreises manche Themen als zu detailliert oder technisch empfinden, entsprechend aufbereitet sollten übergreifende Themen vom Lenkungskreis und nicht von der Projektleitung entschieden werden. Nur so macht sich das Projekt nicht angreifbar und kann sicherstellen, dass die Entscheidungen gemäß der übergeordneten Strategie ausgerichtet sind. Grundlage für solche Entscheidungen sind Entscheidungsvorlagen, die möglichst mehrere Optionen aufzeigen, und Risiken/Chancen sowie Kosten/Nutzen detailliert aufzeigen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist auch die terminliche Verankerung von Entscheidungen im Projektplan – bis wann muss die jeweilige Entscheidung getroffen sein, um das Projekt nicht zu behindern und ggf. für Terminverzug zu sorgen? Diese Information muss in der Entscheidungsvorlage klar herausgestellt sein, und von der Projektleitung klar herausgestellt und eingefordert werden. Insbesondere weitreichende, strategische Entscheidungen werden gerne auf Zeit gespielt – Vorsicht nur, wenn dies die Terminplanung des Projektes gefährdet! In diesem Falle muss dies offen in den Lenkungsausschuss gespielt werden, auch wenn das dann heißt „Sie verzögern das Projekt durch Ihre ausstehende Entscheidung!“.

 Konsistente Dokumentation

Entscheiden ist, dass Zielstellungen, Entscheidungen wie aber auch Statusberichte, Risiken sowie allgemeine Ergebnisse der Sitzungen des Lenkungskreises dokumentiert werden. Strategische Projekte ziehen sich oftmals über einen langen Zeitraum, hohe Entscheider haben sehr viele Themen auf der Agenda und wechseln von einem Lenkungskreis-Termin in den nächsten. Es ist also nicht auszuschließen, dass über die Zeit das Bild der in der Vergangenheit festgelegten Zielsetzung des Projekts sowie einzelnen Entscheidungen im Tagesgeschäft schlicht in Vergessenheit geraten. Dafür ist es wichtig, dass man die Rahmenbedingungen welche die Leitplanken des Projekts bilden ggf. auf wenigen Seiten oder Folien zusammenfasst und kontinuierlich und im gesamten Projekt „hochhält“ also immer wieder zu Meetingbeginn kurz zeigt, als Agenda im Angang mitverteilt etc. um diese im Bewusstsein zu halten. Daher ist es auch entscheidend, Meetingergebnisse und Entscheidungen möglichst an zentraler Stelle zu dokumentieren, sodass diese – sollten sie warum auch immer in Vergessenheit geraten – jederzeit wieder „hochgezogen“ und rekapituliert werden können. Dies ist auch unter dem Aspekt wichtig, als dass die projektleitung darauf achtet, dass im projektverlauf festgelegte Rahmenbedingungen konsistent zueinander sind, und Inkonsistenzen zur bisherigen Linie bereits in der Entscheidungsfindung aufzeigt.

Offene Kommunikation

Nicht zuletzt ist es wichtig, dass der Projektleiter ohne Angst in den Lenkungskreis gehen kann. Überzogenes Hierarchiedenken und vorauseilender Gehorsam sind hier deplatziert, aber leider sehr oft der Fall. Hier ist es wichtig, dass cih der Projektleiter von möglichen Blockaden löst und in der Lage ist, frei und offen in der Lage ist, auch kritische Punkte ansprechen zu können (siehe hierzu unser Buchtipp zum Thema „Mindfuck“).

Fazit

In Summe bedeuten diese Aspekte für alle Teilnehmer des Lenkungskreises, dass der Projekterfolg neben der methodischen und fachlichen Kompetenz des Projektleiters vor allem auch davon abhängt, wie eindeutig und unmissverständlich der Lenkungskreis in der Lage ist, die Rahmenbedingungen, Leitplanken und Zielstellungen für das Projekt zu definieren sowie das Projekt mit den notwendigen Entscheidungen zu unterstützen. Der beste aller Projektleiter wird nicht in der Lage sein, ein Projekt zum Erfolg zu führen, wenn der Lenkungskreis keine eindeutigen und klaren Weichen hierfür stellen kann. Der Projektleiter ist dabei aber auch mehr als nur „Statusberichter“ und „Umsetzer“, er muss den lenkungskreis proaktiv dahingehend moderieren, dass dieser sich seiner Rolle bewusst wird, und seiner Verantwortung als „Richtungsvorgeber“ nachkommt. Am Ende ist dies eine klassische Win-Win-Situation für beide Parteien – den Projektleiter und die übrigen Lenkungskreisteilnehmer. Ist dies allen beteiligten bewusst, gibt es keinen Grund für schlaflose Nächte vor Lenkungskreis-Sitzungen ….