Der Systemische Coach

Projektmanagement komplexer Projekte ist Umgang mit Menschen, Führung, Motivation, Verstehen und Entwickeln. Mit zunehmender Erfahrung gelangt man oftmals in die Rolle des Coaches von Programm- und Projektleitern. Um hier der bisherigen Vorgehensweise eine strukturierte Reflektion und Optimierung zukommen zu lassen, haben wir im März 2015 eine Ausbildung zum systemischen Coach begonnen.

Die Ausbildung mit abschließender Zertifizierung dauert ca. 18 Monate und wird gemäß Vorgaben des DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching) bei dem renommierten Coach Dr. Schwertl und Partner in Frankfurt/Main durchgeführt.

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Externe Programmleitung bei Prozess- und Systemharmonisierung in der Stahlindustrie

Bei einem namhaften deutschen, global operierenden Unternehmen der Stahlindustrie läuft ein Programm zur Harmonisierung von Prozessen und IT im Bereich der Stahlerzeugung. Diese Harmonisierung umfasst die gesamte Prozesskette von der Kundenbetreuung über die Auftragsabwicklung und optimierten Produktionssteuerung bis zum Transportmanagement der Produkte. Aufgabe ist die stringente Vereinheitlichung der Prozesse und Umsetzung primär auf Basis einer möglichst standardisiert ausgeprägten SAP-Umgebung. Das komplexe Transformationsprogramm läuft über mehrere Jahre und betrifft ca. siebentausend Anwender, die Abwicklung erfolgt in Zusammenarbeit mit einer großen, global operierenden Unternehmensberatung mit Kompetenzfokus auf derart komplexen Transformationsprojekten im Kontext SAP.

Die Unterstützung durch die projektpunkt GmbH in der Rolle als externer Programmleiter bildet eine qualitätssichernde Maßnahme hinsichtlich des integrierten Projektmanagements des komplexen Harmonisierungsprogramms. Der Fokus wird auf einerseits auf der Methodenkompetenz innerhalb der Programm- und Projektleitung wie auch in der Dienstleistersteuerung liegen.

Das Mandant beginnt im Mai 2014 und wird sich über mehrere Phasen bis voraussichtlich 2016 erstrecken.

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Stabilisierung Harmonisierung/Migration Netz-IS/U

projektpunkt stellte den methodischen Projektleiter in einem Projekt zur Harmonisierung mehrerer SAP IS/U und EDM Systeme bei einem Dienstleister der Energieversorsungsbranche. Im Zuge dieses Projektes wurden die zwei unterschiedlich ausgeprägten IS/U-Systeme für Netzbetreiber und ausgewählte Umsysteme wie EDM oder WFM in eine gemeinsame Systemausprägung migriert. Nach erfolgreicher und termingerechter Migration von Daten und Prozessen erfolgt nun eine 3-monatige Stabilisierungsphase in der produktiven Umgebung.

projektpunkt stellt hier den methodischen Projektleiter, der die zahlreichen Aktivitäten im Nachgang der Migration koordiniert, um einen ausfallsicheren Produktionsbeginn zu gewährleisten. Die Steuerung der Maßnahmen erfolgt erneut in einem “Dreierpack” – dem methodischen Projektleiter der projektpunkt GmbH, einem fachlichen sowie einem “politischen” Projektleiter – siehe auch “Projektleitung im Dreigestirn”.

Das Mandant erstreckt sich von April 2014 bis Juni 2014.

 

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Konzept Smart Metering für Gatewaybetreiber

Die Vorgaben des Gesetzgebers zur technischen und organisatorischen Ausprägung des Gateway-Betreibers für die Smart Metering Infrastruktur der Energieversorgung  in Deutschland werden konkreter.

Auf Basis einer bestehenden Lösung auf Basis von SAP IS/U mit integrierter Smart Metering Infrastruktur (siehe Projektunterstützung) wird für einen Kunden ein Konzept erarbeitet, welches die notwendigen Maßnahmen zur technischen Integration des Smart Meter Gateways in die bestehende Lösung aufzeigt sowie ein Verfahren zu Nachweis der  Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems (Performancetest) und die damit verbundenen Kosten skizziert. Darüber hinaus werden die zukünftigen Betriebskosten kalkuliert.

Beides geschieht in unterschiedlich umfangreichen Ausbaustufen und dient als Baustein für eine strategische Entscheidung zur weiteren Positionierung des Kunden als Messdienstleister und ggf. Gatewaybetreiber auf dem deutschen Markt.

Die projektpunkt GmbH unterstützt die Konzepterstellung durch inhaltliche und methodische Beratung und Organisation der Erstellung über mehrere Dienstleister hinweg.

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Wenn das Projekt “nebenher” läuft

Komplexe Projekte haben oftmals die Eigenart, dass hiervon weite Teile des Unternehmens betroffen sind. Das betrifft nicht nur die Auswirkungen des Projekts, sondern auch die am Projekt beteiligten Ressourcen. Vor allem strategisch wichtige Projekte, die im besonderen Fokus der Unternehmensführung liegen, haben diese Eigenart. Insbesondere in Organisationen mit einer ausgeprägten und auf Effizienz getrimmten Linienstruktur (und damit eigentlich in den meisten Unternehmen) findet sich keine Struktur, die sich ausschließlich mit der Durchführung von Projekten beschäftigt. Für übergreifende Rollen in einem Projekt (wie z.B. Projektmanagement, PMO, Testmanagement etc.) sind erfahrungsgemäß in vielen Unternehmen Strukturen vorhanden, doch die Spezialisten – unabdingbar für die operative Durchführung eines Projekts – sind in aller Regel im Tagesgeschäft der Linienstrukturen beheimatet.

In einer derartigen Konstellation wird es nur schwer bzw. in vereinzelten Fällen unmöglich sein, die für das Projekt benötigten Fachkräfte aus dem Tagesgeschäft loszueisen um sie im benötigten Umfang für das Projekt einsetzen zu können. Im Extremfall findet der Projektleiter diejenige Situation aus, wie wir sie aus unserer Erfahrungen aus der umtriebigen Energieversorgungsbranche (in der Größenordnung mittlerer Versorger) kennen: Projekte müssen vollständig “am Rande” des laufenden Tagesgeschäfts gefahren werden. Was bedeutet, dass die benötigten Ressourcen mit erster Priorität ihr Tagesgeschäft abfahren, und dann verbleibende, freie Kapazitäten in das Projekt einbringen. Hieraus ergeben sich einige spezifische Aspekte:

  • die freie Kapazitäten sind nicht belastbar planbar, dass bedeutet dass die gesamte Projektplanung hinsichtlich der Termine nicht wirklich belastbar ist
  • häufiger übergeordneter Termindruck führt dazu, dass die Mitarbeiter Projekte nicht “neben” dem Tagesgeschäft durchführen, sondern “on Top” – also ausschließlich über das Ableisten von Überstunden. Auf Dauer ist das keine motivierende Situation und ruft zu Recht häufig Linienvorgesetzte oder gar den Betriebsrat auf den Plan
  • der wesentliche Fokus des Projektmanagements verschiebt sich von der Steuerung des Projekts auf die Thematik der “Kapzitätsbeschaffung” – die Hauptaufgabe besteht plötzlich darin, den ständigen Kapazitätsmangel zu managen um Terminplanungen halten zu können

Doch auch in Unternehmen die es schaffen, für wichtige und strategische Projekte eine dedizierte Mannschaft aus dem Tagesgeschäft für das Projekt frei zu stellen, ergeben sich ganz ähnliche Effekte, denn

  • dedizierte Ressourcen stehen oftmals nicht wirklich vollständig dem Projekt zur Verfügung, sondern behalten (wenn auch nur teilweise) Aufgaben aus dem Liniengeschäft. Letzteres mit der Erwartungshaltung des Linienvorgesetzten, dass diese Aufgaben natürlich mit höherer Priorität gegenüber den Projektaufgaben durchführen. Im Ergebnis kommt es zu einem Kapazitätskonflikt bei der einzelnen Ressource
  • häufig passiert es, das zu Projektbeginn gemachte Ressourcenzusagen im Verlauf des Projekts verwässert werden, und die exklusiv zugesicherten Ressourcen Stück um Stück wieder mit Aufgaben aus dem Tagesgeschäft beauftragt werden

Egal welche der beschriebenen Effekte auftreten – in jedem Falle wird sich das Projektmanagement zunehmend als Problemlöser in Sachen Kapazitätsmangel wiedersehen. Und die am Projekt beteiligten Ressourcen kommen durch ihre Doppelbelastung in eine Drucksituation, die nicht wenige Beteiligte oftmals mit zahlreichen Überstunden versuchen zu kompensieren. Zieht sich dies über einen längeren Zeitraum (was bei komplexen Projekten ja häufig die Situation ist), wird dies Motivation und oftmals auch Produktivität und Qualität des einzelnen deutlich beeinflussen.

Wie lösen Sie diesen Konflikt aus Sicht des Projektmanagements? Aus dieser Kapazitätsfalle gibt es nach unserer Erfahrung nur einen gangbaren Ausweg:

  • planen Sie realistisch! Das bedeutet, dass Sie bei der Planung die Verfügbarkeit der einzelnen Ressourcen hinterfragen müssen und diese realistisch in der Planung berücksichtigen Beleuchten Sie (insbesondere bei den Schlüsselressourcen Ihres Projekts) die Tätigkeiten, die sich parallel zum Projekt aus dem Tagegeschäft/der Linie ergeben. Berücksichtigen Sie ggf. Puffer für die Tätigkeiten des Tagesgeschäfts, wenn sich der genaue Aufwand nicht detailliert greifen lässt
  • wichtig ist ein auf einer realistischen Ressourcenplanung basierender Terminplan. Achten Sie darauf, dass Ihrem Lenkungskreis wie auch allen anderen Stakeholdern keine Top-Down-Termine aufzeigen, sondern dass Ihre Termine sich Bottom-up auf eine ressourcenbezogenen Detailplanung stützen
  • offene Kommunikation, vor allem Ihren Auftraggebern gegenüber! Ziegen Sie auf, wo es Engpässe bei den Ressourcen Ihres Projekts gibt. Es ist durchaus legitim, hier bei Schlüsselressourcen auch Namen zu nennen. Diskutieren Sie gemeinsam mit Ihrem Lenkungsausschuss und den betroffenen Stakeholdern, welche Möglichkeiten es hier gibt
  • ganz wichtig: beharren Sie gegenüber Ihrem Auftraggeber auf der von Ihnen ermittelten, realistischen Terminplanung. Wenn Sie diese mit einer detaillierten Planung begründen können, sind Sie auf der sicheren und vernünftigen Seite. Gehen Sie offen in die Defensive, wenn von Ihnen als Projektleiter (trotz aufgezeigter Detailplanung) eine optimistischere Terminplanung abverlangt werden sollte. Wenn dies  dennoch geschieht, nehmen Sie diese unter Vorbehalt mit und erarbeiten Sie mögliche Szenarien und Bedingungen (z.B. zusätzliche ggf. auch externe Ressourcen) unter der eine optimistischere Planung realisierbar wäre und diskutieren Sie dieses erneut mit Ihren Auftraggebern. Bleiben Sie offen kommunikativ und zeigen Alternativen und Lösungswege auf, aber lassen Sie sich nicht auf strategische Top-Down-Vorgaben ein, von denen Sie wissen, dass Sie nicht realisierbar sind! (siehe auch in diesem Beitrag)
  • Vorsicht bei Projekten, in denen Teile an externe Dienstleister ausgelagert werden (z.B. zur Erstellung/Anpassung von Software). Hier ist besonderes Augenmerk auf die Beistellungen durch die auftraggebense Seite im Projekt zu richten. Diese Beistellungen wie z.B. das zur Verfügung stellen von Spezifikation oder Test und Abnahme müssen zumeist in fixe Terminvorgaben eingefasst werden – andererseits drohen dem Auftraggeber ggf. empfindliche Pönalen oder andere Vertragsstrafen die Mehrkosten bedeuten. Auch bzw. besonders in solchen Projekten ist es immens wichtig, eine realistische  Terminplanung auf Basis einer detaillierten und tatsächlich realisierbaren Ressourcenplanung zu haben. Denn kleine Terminverschiebungen können weitreichende Folgen auf die Arbeitsplanung eines externen Dienstleisters haben (der oftmals mit hochskalierten Teams ggf. Offshore arbeitet): hohe Mehrkosten oder immense Terminverschiebungen können die Auswirkung sein (siehe auch in diesem Beitrag)
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Der Auftraggeber steuert das Projekt

Bei der Einführung neuer oder Veränderung bestehender Geschäftsprozesse und dahinterliegender IT-Systeme ist es in vielen Projekten üblich, dass zumindest die Ausprägung der IT-Systeme vollständig oder in Teilen durch externe Dienstleister durchgeführt werden. Je nach Konstellation kann diese Vorgehensweise erhebliche Vorteile hinsichtlich der Kosten sowie der eigenen Kapazitäten bringen.

Insbesondere bei komplexen Projekten (sei es nun aus inhaltlicher Sicht oder bezüglich der Tragweite der Auswirkungen in den betroffenem Unternehmen) kann hier ein großer Hebel liegen, um die Erfolgschancen wie auch Laufzeiten und Kosten eines Projekts maßgeblich zu optimieren. Doch wie bei einer klassischen Geldanlage haben Sie auch hier den Effekt: hohes Potential an Verbesserungsmöglichkeiten geht einher mit einem hohen Potential für Störfaktoren. in unseren Projekten und insbesondere bei durchgeführten Health Checks (siehe auch hier) entpuppt sich die Schnittstelle zwischen internen Auftraggeber (“dem Projekt”) und dem externen Dienstleister als Störfaktor für einen optimalen Projektablauf.

Auf Basis unserer Erfahrungen können wir einige wesentliche Punkte benennen, die zur Einsteuerung externer Zuarbeit in einem Projekt beachtet werden sollten (aber häufig leider zu wenig Umsetzung finden):

  • Anforderungen an die extern umzusetzende Veränderungen (an bestehende oder neue IT-Systeme) eindeutig und möglichst umfangreich und vollständig formulieren, so dass es bei der Erstellung der technischen Umsetzungskonzepte bzw. bei der Realisierung möglichst keinen Interpretationsspielraum gibt
  • bei der Formulierung der Anforderungen auf ganzheitliche Prozessabläufe eingehen, sodass Schnittstellen innerhalb der betroffenen IT-Systeme bzw. zu umliegenden IT-Systemen im Fokus der Betrachtung liegen, und im weiteren Verlauf (bei technischen Konzept und Umsetzung) berücksichtigt werden müssen
  • Anforderungen möglichst als User Stories formulieren. Diese “Geschichten” haben einen ganzheitlichen Aspekt, spiegeln immer eine Prozesssicht wieder und bilden eine Grundlage für spätere Testfälle (siehe auch hier)
  • Eindeutige strategische Vorgaben machen. Nur mit deutlich formulierten Projektzielen und transparenten Vorgaben und Entscheidungen, stringent orientiert an der strategischen Ausrichtung des Projekts machen für alle Beteiligten die “Leitplanken” deutlich, in dem sich die Anforderungen sowie die spätere Lösung bewegen wird
  • Steuern Sie das Projekt anhand der Ihrer Anforderungen – richten Sie die Planung aller Aktivitäten sowie Test und Abnahme (insbesondere der Ergebnisse externer Dienstleister) an Ihren Anforderungen aus. Als zentrales Element kann hier eine Anforderungsmatrix eingesetzt wird, entlang der sich die Umsetzung sowie Testaktivitäten ausrichten lassen. Mit dem permanenten Fokus auf Ihre Anforderungen vermeiden Sie den häufigen Effekt, dass im Projektverlauf durch die Konzentration auf technische Begebenheiten und Details die detaillierte Berücksichtigung und Umsetzung Ihrer Anforderungen in den Hintergrund gerät. Oftmals geraten so die anfänglich definierten Anforderungen und Zielstellungen aus dem Gesichtsfeld aller Beteiligten, der Leistungsumfang des Projekts beginnt sich dann zu verselbstständigen. Eine konsequente Ausrichtung aller Maßnahmen auf eine Anforderungsmatrix steuert hier entgegen – macht aber auch deutlich, wie entscheidend eine detaillierte, konsistente und möglichst detaillierte Dokumentation Ihrer Anforderungen für ein IT-Projekt ist
  • Definieren Sie möglichst detaillierte Test- und Abnahmeszenarien BEVOR Sie eine Beauftragung an externe Dienstleister vornehmen, idealerweise auf Basis der zuvor formulierten Anforderungen. Somit grenzen Sie den Leistungsumfang für den Dienstleister vorn Beginn an entsprechend ein, auch die internen Teile Ihres Projekts bekommen eine Richtschnur, an der sich die später durch den Dienstleiter abzuliefernden Bestandteile orientieren. idealerweise formulieren Sie funktionale wie auch nicht-funktionale Testfälle auf Basis von User Stories vor, das hilft dem Dienstleister  bei der Umsetzung da ein sehr konkreter Fokus vorgegeben ist und wenig Spielraum für eigenen Interpretation vorliegt. Insbesondere bei externer Vergabe auf Basis von Time & Material grenzen Sie somit den Leistungsumfang konkret ein, sodass ein “Davongallopieren” des Scopes vermieden wird bzw. durch den Rückgriff auf die Anforderungen und Testfälle als Ausgangsbasis für eine Beauftragung revidiert werden kann
  • Überlassen Sie die Detailplanung der Aktivitäten nicht vollständig dem Dienstleister. Im Extremfall nennt Ihnen dieser einen Liefertermin für seine Dienstleistung, auf den Sie sich dann verlassen können. Vereinbaren Sie eine transparente Planung des Dienstleisters, definieren Sie engmaschige Time- und Qualitygates, zu denen Sie den Eindruck eines Projektfortschritts im Sinne der gesteckten Terminkette sowie des vorhandenen Budgets und der geforderten Qualität erhalten

Sprechen Sie uns an, wir helfen gerne bei der Ausprägung oder Optimierung der Schnittstellen von Demand & Supply in Ihren Projekten.

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Auftraggeber und Sponsor gesucht

Es ist allgemeiner Konsens aus den Erfahrungen im Projektmanagement: die Steuerung von IT-Projekten gewinnt mit zunehmender Größe und Komplexität des Projekts an Stellenwert als Erfolgsfaktor für das Gelingen des Vorhabens. Handelt es sich dabei zudem um ein Projekt mit strategischer Tragweite, ist in der Regel neben den methodischen Skills zudem auch ein gehöriges Maß an politischer Feinfühligkeit von der Projektleitung gefragt. Anderenfalls kann es schnell zu Verstimmungen führen, wenn die Projektleitung der für das Management der Trägerorganisation zumeist sehr sichtbaren Projekte die internen Auftraggeber und Sponsoren nicht ausreichend einbindet, nicht oder gar falsch informiert.

Gerade für ein Unternehmen strategisch wichtige Projekte benötigen einen im Unternehmen möglichst prominenten bzw. “hoch platzierten” Auftraggeber, ggf. erweitert um ebenso prominenten Sponsoren. Denn ein an der richtigen Stelle platzierter Auftraggeber bildet einen wesentlichen Erfolgsfaktor für strategische Projekte: er muss insbesondere auf der politischen Ebene in den Entscheidungsstrukturen des Unternehmens die Interessen für das Projekt wahren, und hier “die Fahne hoch halten”. Also neben der Kommunikation der aktuellen Situation des Projekts vor allen dessen Zielsetzungen und möglichen Benefits für das Gesamtunternehmen kommunizieren. Hat Ihr Projekt hier keinen starken und engagierten Verfechter, kann es schnell passieren, dass die gute Projektidee und/oder der immense Benefit schnell in Vergessenheit gerät und das Projekt an notwendiger Priorisierung oder gar an Visibilität verliert.

Um sicher zu stellen, dass Ihr Projekt auch auf der politischen Bühne gebührend vertreten ist (und damit eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg geschaffen ist), ergeben sich einige Maßnahmen, die man als Projektleiter strategischer Projekte beherzigen sollte:

  • bereits bei der Initiierung des Projekts sollte darauf geachtet werden, dass die Beauftragung des Projekts entsprechend der strategischen Tragweite erfolgt. Geht es zum Beispiel um eine Prozessharmonisierung, welche die Arbeitsweise des gesamten Unternehmens verändern wird und als Benefit hohe Ersparnisse mit sich bringen wird, so sollte die Beauftragung z.B. direkt aus der Unternehmensführung erfolgen. Die dadurch bedingte Zusammensetzung der Berichterstattung und z.B. des Lenkungsausschusses bietet dann eine weitreichende Plattform um über Statusinformationen, Entscheidungsvorlagen etc. die richtige Tragweite und notwendige Visibilität für das Projekt zu schaffen (siehe auch diesen Beitrag zum Lenkungskreis)
  • Sinnvoll ist auch, den finanziellen Träger des Projekts entsprechend prominent auszuwählen. gerade bei strategischen Projekten muss es sich hierbei nicht auch um den Auftraggeber handeln: während letzteres aufgrund der Tragweite aus der Unternehmensführung kommen sollte, so kommt der Sponsor (der Kreis der Kostenträger) zumeist aus dem Bereich, für den das Projekt den größten Benefit erzielen wird. Es kann sein, dass hierbei nur bestimmte Unternehmensbereiche als Geldgeber in Frage kommen. Diese sollten Sie durch Benennung von Sponsoren gebührend in die Entscheidungswege des Projekts einbringen. Können Sie hier weitere, prominente und starke Führungskräfte gewinnen so haben Sie weitere Multiplikatoren für Ihre Projektziele, die sich auf Unternehmensebene stark machen können
  • Überlegen Sie, wer in Ihrem Unternehmen die treibenden Kräfte sind. Versuchen Sie, genau diese treibenden und zumeist prominenten Personen für Ihr Projekt “vor den Karren” zu spannen. Versuchen Sie eben diese “Richtungsvorgeber” und Stimmungsmacher (z.B. Geschäftsführer, Vorstände, Bereichsleiter) als Auftraggeber oder Sponsor zu gewinnen. Binden Sie diese Personen anschließend aktiv in Ihre Kommunikations- und Marketingmaßnahmen ein. Über diese Multiplikatoren können Sie ein präsentes und nachhaltiges Stimmungsbild für Ihr Projekt schaffen – was je nach Tragweite und strategischer Relevanz ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für ihren Projekterfolg darstellen wird
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Projektmanagement im „Dreigestirn“

Im Lehrbuch des Projektmanagements steht, dass es eigentlich nur einen verantwortlichen Projektleiter mit seinem Stellvertreter geben kann – beinahe ganz dem bekannten Filmzitat „es kann nur einen geben (der entscheidet)“. In der Theorie macht das auch sicherlich Sinn, um eine durchgängige und vor allem konsistente Kette von Entscheidungen und Zuständigkeiten in einem Projekt zu erhalten.Doch in bestimmten Projektkonstellationen kann diese Strukturierung dazu führen, dass der Projektleiter zeitlich wie ggf. auch von seinen Kompetenzen dauerhaft überbelastet wird. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn der Projektleiter neben dem Projekt noch weitere Verantwortlichkeiten hat, die seinen Einsatz fordern (weitere Projektleitungen, Linientätigkeiten etc.). Oder es sich von den Inhalten her um sein sehr personenstarkes und damit um ein sehr kommunikationsintensives Projekt handelt. Oder es die Situation der verfügbaren Kapazitäten ggf. nicht zulässt, eine hierarchische aber in der zweiten Ebene verteilte Projektstruktur aufbauen zu können – die Hierarchie also sehr flach und schmal ist und der Projektleiter damit per se auch inhaltlich sehr stark eingebunden ist.

Mehrfachbesetzung im Drittelmix

In solchen Situation ist man schnell geneigt, die Last auf mehrere Schultern zu verteilen, um die Projektleitung eines Projekts zu skalieren bevor zu viele Themen „anbrennen“ und das Projekt in einen kritischen Zustand gerät. Eine solche Aufteilung kann jedoch schnell zu einer problematischen Situation führen – nämlich dann, wenn es plötzlich in der „Doppelbesetzung“ so gar nicht mehr klappt. Eine solche Situation ist zu erwarten, wenn ein Projektleiter ohne weiteres Zutun schlicht um einen zusätzlichen Projektleiter „erweitert“ wird. Denn Führungskräfte sind naturgemäß „Alphatiere“ – stellt man davon gleich zwei an die Spitze, so kommt es hierbei schnell zu „Abstimmungsschwierigkeiten“: jeder der beiden will den Ton angeben. In der Praxis hat es sich bewährt, in solchen Situationen nicht zwei sondern gleich drei Projektleiter zu installieren, aber zwischen diesen drei „Alphatieren“ eine klare Gewaltenteilung zu vereinbaren (und diese dem Umfeld transparent zu machen!):

  • ein Projektleiter, der die externe Kommunikation, die Lenkungskreise und die übergreifende Entscheidungen übernimmt, die „politische Ebene“ des Projekts bildet und vor allem gegenüber Auftraggebern und Kunden vorne steht. Diese Rolle übernimmt ganz klar die Verantwortung, dass der Informationsfluss nach oben und die übergreifende Entscheidungsfindung funktionieren – „der Politiker“
  • ein weiterer Projektleiter, der die fachlichen Abstimmungen innerhalb des Projekts vornimmt, Entscheidungen herbeiführt bzw. für übergreifende Abstimmungen vorbereitet, sicherstellt dass die Inhalte des Projekts fachlich korrekt umgesetzt werden. Diese Rolle übernimmt ganz klar die Verantwortung, dass die Inhalte gemäß der Zielsetzung erreicht werden – „der Fachexperte“
  • ein dritter Projektleiter, der durch die organisatorische Steuerung des Projekts sicherstellt, dass Termine und Kosten eingehalten werden. Er verantwortlich für eine transparente Kommunikation innerhalb des Projekts, die detaillierte Planung, das Projektcontrolling, das Vorhalten des Lieferumfangs sowie die Test und Abnahme der Projektergebnisse. Diese Rolle übernimmt ganz klar die Verantwortung, dass das Projekt gemäß des gesteckten Zeit- und Budgetrahmens erreicht werden – „der Organisator“

Klare Aufgabenteilung

Wichtig in dieser Konstellation ist, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar gegeneinander abgegrenzt sind. Nur so lässt sich sicherstellen, dass einerseits keine Aufgaben zwischen den drei Personen „unter den Tisch fallen“ und andererseits keine doppelte oder dreifache Arbeit geleistet wird. Letztendlich kommt es bei einer eindeutig vereinbarten Aufteilung der Aufgaben auch nicht zu Konflikten innerhalb des Projektleitungs-Teams bzw. darüber hinaus in der Kommunikation mit Projektteam, Auftraggebern etc. In diesem Kontext ist es entscheidend, dass die Aufgabenteilung allen Beteiligten transparent ist. Nur so ist jedem bekannt, an wen der drei Projektleiter sich gewandt werden muss – z.B. in Fragen zur Terminplanung an den „Organisator“, zu fachlich-inhaltlichen Themen an den „Fachexperten“ oder bei Unklarheiten hinsichtlich der Kommunikation eines Change Requests an den „Politiker“.

Ist die Rolle des Projektleiters zudem mit gleich drei Personen besetzt, so lässt sich über die gezielte Auswahl dieser drei Persönlichkeiten die Effizienz in der Projektleitung wesentlich erhöhen. Da sich jede der drei Personen auf sein jeweiliges „Fachgebiet“ konzentrieren kann (und das sollte zudem das „Fachgebiet“ sein, welches ihm persönlich am meisten Spaß macht) und nicht durch ggf. unliebsame Verpflichtungen abgelenkt oder gebremst wird, lässt sich mit einer solchen Aufgabenteilung der höchstmögliche Output erzeugen. Nicht zuletzt ist ein Team aus drei Personen auf einer Rolle skalierbarer und ausfallsicherer als eine einzelne Person.

Intensive Kommunikation

Werden Aufgaben von einer auf drei Ressourcen verteilt, ergeben sich damit auch drei kommunikative Schnittstellen, welche unbedingt bedient werden müssen. Denn die konsistente und verlässliche Führung eines Projekts kann nur dann erfolgen, wenn es keine widersprüchlichen aus der Projektleitung gibt.Dafür ist zwingend notwendig, dass sich die drei Projektleiter regelmäßig abstimmen, um einerseits alle relevanten Informationen untereinander redundant zu verteile, andererseits um gemeinsam und im Konsens richtungsweisen Entscheidungen zu treffen. Um ein einheitliches und konsistentes Bild zu wahren und weitere Kommunikationsaufwände zu sparen, sollten Abstimmungen innerhalb der Projektleitung immer zu dritt erfolgen. Diese Kommunikation sollte regelmäßig stattfinden, je nach Situation des Projekts haben sich  kurze Abstimmungen z.B. zweiwöchentlich bis hin zu täglich oder mehrmals täglich bewährt.

Im Austausch der Informationen sowie in der Diskussion zur gemeinsamen Entscheidungsfindung hat sich in der Praxis gezeigt, dass sich insbesondere in Krisensituationen durch die Dreifachbesetzung ein echter Mehrwert ergibt – durch den weiteren Horizont und die unterschiedlichen Perspektiven auf Problemstellungen geben dem Lösungsfindungsprozess einen weiteren, kreativen Raum als dies nur einer einzelnen Person möglich wäre. Durch die breiteren Reflektionsmöglichkeiten der Geschehnisse im Projekt ergibt sich zudem eine wesentlich höhere Sensibilität bei Identifikation und Umgang von und mit Projektrisiken.

Wichtig in Kommunikation und Umgang miteinander ist, dass sich jeder einzelnen der drei Projektleiter auf Augenhöhe und wertschätzend gegenüber seinen beiden Kollegen verhält. Jeder sollte sich der Kompetenzen und Erfahrungen des jeweils anderen bewusst sein, und diese entsprechend schätzen. Herablassende Kommunikation im Sinne „alle blöd ausser ich“ oder der kommunizierte Zweifel an der Fähigkeit des anderen wird verheerende Folgen auf dessen Motivation haben und wird die Vorteile des Einsatzes eines Dreigestirns zunichtemachen. Ganz im Gegenteil – kommt es zu Spannungen, Konkurrenz oder gar Übergriffen innerhalb der drei Projektleiter, so wird deren Einsatz schnell zur Bremse, wenn nicht gar zum Risiko für das Projekt.

Fazit

Insbesondere in komplexen Projekten hat sich der Einsatz von drei Ressourcen in der Projektleitung bewährt. Ein Team ist skalierbarere, belastbarer und hat einen weiteren Horizont als eine Einzelperson. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind eine regelmäßige Abstimmung sowie eine Kommunikation auf Augenhöhe. So können die Kompetenzen des Einzelnen ausgenutzt und für alle Beteiligten (Projekt und Projektleitung) eine Win-Win-Situation erreicht werden.

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Einführung eines übergeordneten Anforderungsmanagements

Nach der Durchführung einer Studie zur Identifikation von Synergiepotential durch Harmonisierung der IT- und Prozeßlandschaft eines namhaften und überregional operierenden IT- und Prozeßdienstleisters in der Energieversorgungsbranche sowie der anschließenden technischen und organisatorischen Vorbereitungen, unterstützt projektpunkt nun in der weiteren Vorgehensweise: bei der Einführung eines übergreifenden Anforderungsmanagements.
Werden IT-Systeme und Prozesse über mehrere Systeme hinweg vereinheitlicht, erfordert dies auch eine gemeinsame strategische und inhaltliche Steuerung. In diesem Falle sind mehrere Kunden von den Veränderungen betroffen. Um das gemeinsame Ziel (nachhaltige Kostenreduktion durch harmonisierte Prozesse in Applikations-Betrieb und -Betreuung) zu erreichen, werden die in gemeinsamen Strukturen zu harmonisierende Prozeßbereiche abgestimmt, die zukünftige gemeinsame Vorgehensweise in den harmonisierten Prozeßbereichen (der “Standardprozeß”) festgelegt und die Umsetzung terminlich, technisch und kapazitativ gesteuert.
Hierzu werden im Verlauf des laufenden Jahres 2013 bis voraussichtlich Ende Q1/2014 interne und kundenübergreifende Vorgehensweisen, Gremien und Toolunterstützungen geschaffen, um ein möglichst effizientes Arbeiten im Sinne der gemeinsamen Ziele (harmonisierte=kostenoptimierte System- und Prozeßausprägung) zu ermöglichen.

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„Nach“ der Prozess- und IT-System-Harmonisierung: übergreifendes Anforderungsmanagement als Erfolgsfaktor

Warum harmonisieren?
Insbesondere für IT- und Prozessdienstleister mit einer hohen Anzahl an Kunden ist es immer wieder ein Thema: Reduktion von Kosten in Betrieb und Anpassungen der Prozesse und dahinterliegender IT durch die kundenübergreifende Vereinheitlichungen der Prozess- und Systemwelten. In der effizientesten Ausrichtung hat diese Standardisierung zur Folge, dass es für alle Kunden nur noch eine Ausprägung der Prozesse auf einem einheitlichen IT-System gibt

Eine Harmonisierung der beiden Welten ist daher insbesondere für diejenigen Dienstleiter (und deren Kunden) wirtschaftlich interessant, die eine (durch zahlreiche Migrationen und Übernahmen von Prozessen und IT von den Kunden) über Jahre gewachsenen, und häufig sehr defragmentierte und dezentrale System- und Prozesslandschaft aufzuweisen haben. In solchen Fällen geht einer Harmonisierung zumeist eine detaillierte Analyse voraus, in der Synergiepotential identifiziert und kostenseitig in einem „was wäre wenn“-Bild als harmonisiert dargestellt. Die Gegenüberstellung aktueller Kostenstrukturen mit diesem Soll-Bild zeigt, wie hoch ein jährliches Einsparpotential wäre.

Die Grundlage für die Entscheidung, eine harmonisierte Prozess- und IT-Landschaft anzustreben, bildet schlussendlich ein komplexer Businesscase, in dem die zuvor ermittelten Einsparpotentiale der Investition für den Weg in eine solche harmonisierte Umgebung gegenübergestellt werden. Denn aus technischer Sicht es häufig notwendig, zuerst ein neues System auf Basis der zukünftigen Standard-Prozesse aufzubauen und anschließend – entweder in einem Rutsch alle Kunden, oder einen Kunden nach dem anderen, oder sukzessive Funktionsbaustein um Funktionsbaustein …. – die Daten und Prozesse der in das einheitliche System zu überführen.

Die Kosten für eine solche Migration können erheblich sein, das Vorgehen kann ein erhebliches Risiko für die Stabilität laufender Prozesse bedeuten. In diesem Businesscase werden die Investitionen zuletzt über eine bestimmte Betriebsdauer hinweg abgeschrieben und gegen die (dann deutlich reduzierten) jährlichen Betriebskosten von Prozessen und IT-Systemen gegen gerechnet.

Das Anforderungsmanagement in einer harmonisierten Umgebung
Bei der Betrachtung der Kosten nach Harmonisierung ist es schwierig, Strukturen zu berücksichtigen, die es vor Harmonisierung noch nicht bzw. nur wenig ausgeprägt gab. Ein Beispiel hierfür ist das Anforderungsmanagement. Während in einer „nicht harmonisierten“ Prozess- und IT-System-Umgebung die Aufgaben des Anforderungsmanagements im Wesentlichen daraus bestehen, gesetzliche oder kundenspezifische Anforderungen aufzunehmen, zu analysieren und deren Umsetzung anzustoßen, ggf. auch zu steuern sowie die Abnahme und Produktivstellung zu gestalten, so gibt es nach der Harmonisierung hier ein weiteres Aufgabenspektrum.

Die wesentliche Änderung zu einem Anforderungsmanagement „individueller Systeme“ besteht darin, dass in einer harmonisierten Umgebung prinzipiell alle betroffenen Kunden in die Abstimmung mit einbezogen werden müssen. Eine individuelle Anforderung eines Kunden muss zuvor dahingehend geprüft werden, ob sie ggf. alle Kunden betrifft und muss dann in diesem Kreis entsprechend abgestimmt, ggf. auch gemeinsam spezifiziert und beschlossen werden, mindestens im Zuge der Umsetzung von allen getestet werden. Der Abstimmbedarf wird also wesentlicher umfangreicher und komplexer, hier ist zum einen ein deutlicher Mehraufwand zu Koordination durch das Anforderungsmanagement notwendig, bis hin zu ggf. zusätzlichen Steuerungsgremien wie einem übergreifenden Anforderungsboard.

Letztendlich sind von jeder Änderung nicht nur einzelne Segmente, sondern je nach technischer Ausgestaltung deutlich mehr Betroffene einzubinden, die in Test und Abnahme involviert werden müssen. Erfahrungsgemäß geht dies zumeist einher mit dem zusätzlichen Aufbau eines übergreifenden Releasemanagements, dem alle (auch individuelle) Anpassungen unterzuordnen sind.

Weitere Informationen zur Ausgestalung eines übergreifenden Anforderungsmanagents finden Sie hier. 

Alle betroffenen Kunden einbinden
Der Erfolgsfaktor für eine gelungene Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen mehrerer Kunden eines Prozess- und IT-Dienstleistern misst sich nicht nur im gehobenen Synergiepotential, sondern vor allem auch mit der Kundenzufriedenheit und der Fähigkeit, in diese Umgebung neue Kunden zu gewinnen und Bestandkunden nachhaltig zu binden. Ein hoher Stellenwert kommt hier einerseits der Kommunikation von Änderungen an die Kunden, andererseits der Einbindung der in Spezifikation und Entscheidung von über Veränderungen zu. Findet dies nicht ausreichend statt, werden sich die Kunden nicht ausreichend eingebunden bzw. informiert fühlen und können ihre Beistellungen (z.B. zu Test und Abnahme) nicht effizient einplanen.

Auf mögliche, individuelle Anforderungen muss je nach strategischer Ausrichtung der Harmonisierung eingegangen werden können – neben der technischen Herausforderung ergibt sich hier unter Umständen die Notwendigkeit, Entscheidungen darüber zu treffen, welche Anforderungen individuell ausgeprägt werden können, und welche harmonisiert – also für alle Kunden – umgesetzt werden müssen. Auch hier wird es die Aufgabe des Anforderungsmanagements sein, solche Entscheidungen vorzubereiten und gemeinsam mit allen Kunden herbeizuführen.

Die Kommunikation in bzw. nach der Harmonisierung wird aus organisatorischer Sicht weitreichender und damit aufwändiger sein. Doch auch inhaltlich werden Sachverhalte durch die Betroffenheit mehrerer, teils unterschiedlich positionierter Kunden in der Komplexität ansteigen. In Summe bedeutet dies, dass Aufwand und Anspruch für und an das Anforderungsmanagement durch eine Prozess- und IT-System-Harmonisierung deutlich ansteigen. Dies muss im Vorfeld in die Kosten-Nutzen-Analyse einer Harmonisierung eingehen, und zudem in der Umsetzung entsprechend berücksichtigt werden.

Anforderungsmanagement frühzeitig etablieren
Mit dem Beginn der Umsetzung einer Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen wird es notwendig, zugleich auch das zukünftige Anforderungsmanagement zu betrachten. Ist die Umsetzung abgeschlossen, müssen die veränderten Rahmenbedingungen im Anforderungsmanagement umgehend „gelebt“ werden. Würde erst dann begonnen, über mögliche neue Strukturen, Vorgehensweisen oder gar Organisationsstrukturen zu diskutieren, so würde sich insbesondere in der Übergangszeit zwischen „individueller“ und „harmonisierter“ Ausprägung ein sehr großes Risiko ergeben: alle Betroffenen müssen in dieser Phase lernen, was es bedeutet aus ggf. sehr offenen Verfahrensweise (Änderungen werden kurzfristig umgesetzt, wie der Kunde es wünscht) in eine regulierte (Änderungswünsche müssen mit den „Harmonisierungspartnern“ abgestimmt werden und bedürfen ggf. einer übergreifenden Entscheidung) Vorgehensweise zu wechseln. Wird dies nicht entsprechend moderiert und durch stringente Prozessvorgaben im Anforderungsmanagement geleitet, so werden die Ergebnisse der Harmonisierung kurzfristig durch „individuelle Anpassungen“ ganz oder in Teilen rückgängig gemacht – die zuvor ermittelten Synergieeffekte werden nur reduziert erwirkt werden können.

Um hier mit Umsetzung der Harmonisierung die neuen Rahmenbedingungen und die geänderte Strategie strukturiert steuern zu können, müssen während der Realisierung die übergreifenden Abstimmprozesse des Anforderungsmanagements gemeinsam definiert und festgeschrieben werden, bei allen Betroffenen das verbindliche Commitment eingeholt werden. Dies kann unter Umständen bedeuten, dass im Hause des Dienstleisters neue Strukturen aufgebaut werden müssen (auch organisatorisch), bestehende Gremienstrukturen (auch und vor allem gemeinsame Termine mit den Kunden) verändert oder eingeführt werden müssen. Nicht zuletzt kann dies bedeuten, dass auch in den Häusern der Kunden Veränderungen erwirkt werden müssen (z.B. bei der Budgetierung, der Einholung von Entscheidungen, der Detaillierung von Anforderungen).

Zu einem Projekt, welches eine Prozess- und IT-System-Harmonisierung durchführt, gehört demnach also auch ein Arbeitspaket, dass sich mit der Ausgestaltung und Vorbereitung prozessualer und organisatorischer Ausprägungen der späteren Governance beschäftigt. Nicht zuletzt lassen sich diese Steuerungsstrukturen des Anforderungsmanagements bereits während der technischen Realisierung der Harmonisierung umsetzen – im Zuge einer Harmonisierung wird erfahrungsgemäß zahlreiche Anforderungen und Entscheidungsbedarfe geben, die sich in einem neu aufgesetzten Anforderungsmanagement in den bereits geänderten Strukturen durchlaufen und entscheiden lassen. Dies kann zugleich eine Verprobung darstellen bzw. erstes Optimierungspotential am übergreifenden Anforderungsmanagement verdeutlichen, noch bevor die Ergebnisses einer Systemharmonisierung produktiv gehen.

Fazit
Denken Sie über die Harmonisierung von Prozessen und IT-Systemen nach, ziehen Sie auch in Betracht dass nach Umsetzung der Harmonisierung „geändert Spielregeln“ im Anforderungsmanagement herrschen – betrachten Sie diese monetr ausreichend detailliert als Bestandteil des Businesscases der Harmonisierung. Betrachten Sie bestehende Prozesse des Anforderungsmanagements bereits während der Umsetzung der Harmonisierung, nicht erst danach. Beginnen Sie- Veränderungen an Prozessen, Strukturen und Organisation parallel zu den Aktivitäten der Umsetzung. Realisieren Sie Veränderungen an dieser Vorgehensweise bereits im Verlauf der Umsetzung der Harmonisierung, sodass Sie die neuen Begebenheiten erproben und etablieren können, bevor die Harmonisierung produktiv umgesetzt wird. Beziehen Sie ALLE betroffenen Kunden mit ein.

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